在近日举办的2020年“中国最具创新型知识型组织大赛”中，安永再次荣获“最具创新型知识型组织（MIKE）”奖，同时还荣获“最佳知识运营”单项奖。该奖项由清华大学技术创新研究中心和深圳兰陵软件股份有限公司联合主办，旨在表彰企业在知识管理领域的创新突破和杰出努力。本次比赛参赛单位众多，竞争激烈。安永凭借出色的创新能力和成果脱颖而出，取得了良好的业绩。
安永大中华区业务主管毕顺杰表示：
“安永将创新视为其企业文化的核心之一。我们始终致力于开发新技术，提高工作效率，寻求客户体验的持续优化。此次荣获MIKE奖，是安永对创新的追求和近年来取得的成就的证明。对我们的创新成果的高度认可。”
过去一年，安永在业务转型、数字化创新发展、人才培养、内部知识共享等领域取得了重大进展。服务于“构建更美好的商业世界”的愿景，安永专业知识管理团队致力于帮助组织实现高效、创新的知识管理目标，积极推动技术、管理、平台的发展，优化组织内部的共享与合作。该组织。大赛评委们也对安永在企业文化、全球知识重用、业务问题解决、效率提升等方面的表现表示赞赏。安永的企业文化是怎样的？他们提出安永关注人的发展和多元化赋能，将运营科技融入核心业务。这些方法值得同行学习。
最具创新知识组织（MIKE）奖
1998年，英国独立研究机构与KNOW网络共同创立“最受尊敬的知识组织奖”（Most，MAKE），旨在评选全球范围内通过有效利用企业知识和智力资本创造价值的组织。该奖项被誉为知识管理界的“奥斯卡”。安永自2014年开始参与China MAKE Awards评选以来，已于2014年至2017年连续四年获奖。
2018年，该奖项升级为“最具创新知识组织奖”（“Most”，MIKE）。新奖项不仅涵盖了MAKE大奖所关注的领域，也更加关注企业在创新、知识管理和智慧资本管理方面的能力。全球MIKE研究小组希望这个奖项不仅能够帮助企业推动创新，也希望能够成为知识管理领域的国际标准。
目前，安永正处于有利的发展高度。我们服务的客户数量、覆盖的市场范围、业务种类都达到了前所未有的高水平。此次荣获MIKE奖，标志着安永在创新和知识管理领域的探索和进步再次得到认可。然而，在这个极具颠覆性、技术和商业模式日新月异的世界里，安永将在过去的优势基础上进一步创新、发展和成长，不断探索知识管理领域的新机遇，为构建知识管理领域做出贡献。更美好的世界。商业世界正在努力。
本文仅供一般参考之用，无意作为会计、税务、法律或其他专业建议的依据。请向您的顾问寻求具体建议。
海尔成功收购原青岛红星电器厂的故事已被写入哈佛案例。案件中最令人惊讶的是，合并生效后，海尔派出的第一批人并非来自财务部门，而是来自企业文化中心。他们首先宣扬的是企业文化和管理模式，而不是投资金额和利润指标。账面上的一时得失不在他们的视野之内。公司的长期价值是他们的立足点。
为什么要这样做？张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是用少量的资本投入快速扩大企业规模。兼并后，企业的扭亏为盈并不靠大量的资本注入，否则更好”建立一个新的企业，主要是利用自己的无形资产，就是所谓的品牌运作，并注入文化和管理，我们的做法就是在被并购的企业中复制海尔的模式，可以形象地概括为： “休克鱼”的吃法。
吃“休克鱼”是什么意思？张瑞敏表示，从国际上看，并购可分为三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量不占主导地位时，大鱼吃小鱼，大企业合并和小孩子们一起；当科技含量超越资本时，海尔的作用就是快鱼吃慢鱼。比如，微软起步并不早，但始终保持着技术领先地位，因此能够很快超越一些老牌电脑公司；到了20世纪90年代，这是一场强大力量的结合，导致鲨鱼吃鲨鱼，波音公司与麦道公司的合并就是如此。在中国，国外的成功例子只能作为参考。大鱼不可能吃小鱼，慢鱼也不可能吃，鲨鱼也不可能吃。在现行的经济体制下，是不允许吃活鱼的。如果吃了死鱼就会心烦意乱，所以只能吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理却跟不上的企业。由于管理不善，它落后于市场。一旦有了有效的管理体系，掌握了合并后的市场，很快就能站起来。海尔擅长的正是管理和市场开发，这找到了结合点。
用无形资产盘活有形资产，积累企业竞争力，是海尔的法宝。
红星案例：以文化兴业
企业文化第一
红星电器曾与海尔一样被青岛市列为重点名牌企业。原红星厂拥有员工3500余人，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70万多台。但在同一起跑线上，海尔跑得越来越快，夺得了中国家电第一品牌的称号。然而，红星的经营状况却恶化了。到1995年上半年，公司亏损1亿多元，资产资不抵债。
1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器连同全部债务整体转让给海尔。在海尔看来，红星工厂是一条“休克鱼”：公司硬件很好，鱼体没有腐烂，但鱼却处于休克状态，这说明公司的硬件存在问题。思想观念，导致公司停滞不前。海尔想用自己的文化激活“休克鱼”。
红星合并是一次大规模的企业重组，青岛全市上下都在密切关注。它的成功或失败都令人兴奋。转让之初，张瑞敏就确定了一个想法：红星失败的原因不是技术，也不是资金。 “关键是管理不善。”公司员工凝聚力差，缺乏有效结合现有生产要素的灵魂。经过十几年的发展，海尔最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共有的价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化导入红星，统一企业思维，重塑企业灵魂，用无形资产盘活有形资产，红星才能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。
调任第二天，海尔集团执行董事杨绵绵就带领海尔企业文化、资产管理等5大部门负责人来到红星，开始贯彻落实“企业文化优先”战略。他们向全体员工阐释了海尔“奉献报国、追求卓越”的企业精神，强调了海尔重视个人责任、追求最高质量信誉、落实岗位责任制。
随后，张瑞敏亲自到红星，从心底里向中层干部讲述自己的创业经历，灌输“关键的少数决定非关键的大多数”的“人与责任”理念。张瑞敏接着从分析红星亏损的主要原因入手，阐释了海尔OEC管理的精神内核，并要求大家从我做起，从现在做起，从我做起。从今天开始取得成果，全面清理、把控每一天、每一个人、每一件事。每天的工作都完成了，天晴了，天高气爽了。他提出，我们要齐心协力，从三个方面入手：一是聚焦市场，卖的是信誉，不是产品，一切工作都要围绕客户需求、市场满意来开展；第二，降低成本，提高盈利能力，以最小的投入获得最大的产出； 3.每天制定计划。海尔的企业文化是什么？目标被量化并分解为人。我们要努力在两到三年内打造中国洗衣机第一品牌，最终打造国际品牌。名牌。
“企业最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽然占少数，但他们对企业的发展承担着80%的责任。”这是海尔文化干部给红星中层干部讲的“80/20原则”，还讲了需要用不同方法解决常规问题和特殊问题的“法约尔跳板原则”，并引用了中国古话：“德国是人才的统帅；人才是美德之源”等原则，激发红星干部再试身手的思考和热情。
海尔对红星工厂的改造分两步进行：一是在海尔企业文化中心的指导下，对新员工进行接受海尔企业文化的教育，并从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步是提高工作效率，派出质量保证体系审核组对工厂各方面进行检查。同时，海尔冰箱有限公司副总经理柴永森奉命出任由红星电器更名而来的海尔洗衣机有限公司总经理。柴永森虽然只有32岁，但在实施海尔OEC管理方面积累了丰富的经验。
“80/20原则”
从海尔到红星，柴永森看到，有3500多名红星员工表示支持公司转移到海尔；但他也观察到，由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理有不同的看法。诸如OEC方法之类的方法，在理解上存在很大偏差。
海尔的管理指导思想是“以人为本”。因此，以柴永森为首的新领导班子并没有简单地采用说教的方式，而是捕捉员工身边发生的典型事例，启发人们自觉转变观念。
1995年7月12日，洗衣机生产车间发布决定：一名质检人员责任心淡薄，造成选择开关插头插错、漏检，罚款50元。此时，洗衣机的产品打开率和社会返修率仍远远落后于第一品牌。
罚款原本是一件很自然的事情，因为过去，一线工人出现质量问题总是受到惩罚。但如果从海尔的管理角度来看这件事，就不应该这么简单地处理。海尔管理人员认为，这并不是质检人员单独造成的，而主要是管理漏洞造成的。涉事人员周围干部要逐步承担责任。该集团创始人《海尔人》敏锐地意识到了此事背后的意义，并于1995年7月12日在头版发表了一篇文章《质检员的上级负什么责任？》，写道：
“近日，我在洗衣机有限公司看到一则决定：一名质检员责任心不强，造成选择开关插头插错、漏检，被罚款50元。
质检员作为一名最底层的普通员工，已经承担起了自己的责任。然而，她的——反映的质量保证体系中存在的问题：如何防止未经检验的不合格产品流入市场？这个责任也应该像质检员一样落实，找到责任人。质检员问题的背后，还存在着更大的隐患。毕竟，洗衣机有限公司的产品拆箱率和社会返修率还远远落后于第一品牌的要求。这一切绝不是质量检验。一个人的能力造成的系统漏洞，让“偶然行为”变成了“必然性”。在这种情况下，掌握“质检员”大局的干部首先要负起责任，先排查制度保障问题，让“质检员”犯类似错误越来越少。 ”
《海尔人》 这引发了一场大讨论：处罚这位质检员到底对不对？如果质检员错了，她的上级应该承担什么责任？当出现质量问题时，不仅仅是检验人员和操作人员的错。检查员是否接受过严格的培训？上级有没有对她进行考核？她被检查了吗？问题不能归咎于特定工作人员。
通过这次讨论应该灌输什么样的思想？这是海尔企业管理中一个非常重要的原则：管理者和员工之间职责分配的“80/20原则”。《海尔人》 在讨论中添加了评论《动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出：
“过去一周，集团公司相关部门对海尔洗衣机有限公司的各方面情况进行了初步摸索。该公司不少干部自己都深有感触地说：公司发展不起来的关键在于人民的问题关键在于干部；不真诚的干部就不能坚持自己的原则。坚持原则、处处让步，工作就无法推进，市场就会看不起他们。
确实如此。海尔在管理上有“80/20原则”，即企业发生任何过失或失误，管理者要承担80%的责任，具体经营者承担20%的责任。
为什么这么划分呢？有的干部不明白。这可以用另一种管理理论来回答，那就是：在企业中，“关键的少数限制次要的多数”。干部是“关键的少数”。从战略目标的确定，到规划的制定、控制的实施，都是干部的职责。如果下属做得不好，主要是上面指挥不好，下属的水平就会体现出来。因此，出现问题时将责任推卸给下属是违背管理基本原则的。 ”
为了让质检人员的上级也承担起责任，海尔集团总部还挖掘了“80/20原则”的古老故事，让原红星干部明白“下属出事，上级出事”。承担责任”自古就有。
故事相传，据《史记《史记S226;循吏列传》记载，春秋时期，晋文公称霸，任命功臣李隶为晋国“太宰府”。有一次，李丽错误地处决了一个没有死刑的人。当他发现后，他认定自己犯有“过失杀人罪”，并将自己关进死牢。由于他是功臣，晋文公闻讯赶来，宣布赦免他的死刑。晋文公劝他说：“官有富贵，刑罚也有差别。在这种情况下，你的属下犯了罪，你自己无罪。”丽丽回答道：“我的地位比下属高，我从来不报答他们的礼遇，我拿的工资比他们多，也从来不跟他们分享。现在却要怪罪他们，这是我从来没有听说过有法律为官：有法则有刑，无刑则死。”说完，他拔剑自杀了。
进入“日清日高”大系统
强调“80/20原则”，就是让干部明白自己的责任。不回避矛盾，不逃避责任。从某种角度来说，只有认真对待干部，企业才有兴旺发达的希望。如果出现问题，首先要追究管理者的责任。只有抓住管理者，整个系统才能有效运转。
《海尔人》号文章在红星原创引起强烈震动。此前，该厂从未因产品质量问题向上级追究责任。大多数员工认为，向上级问责是公平的，因为“领导必须承担领导责任”。洗衣机公司质量负责人深受感动。他认为，这篇文章抓住了工厂在企业管理、质量、理念等方面的要点。出现质量问题时，主要责任在领导干部。企业质量办在读报当天组织了座谈，认为仅仅惩罚工人是行不通的。只有勇于对自己进行操作，才能找到出路。该负责人对自己罚款300元，并写了笔试。同时，他从管理制度上制定了整顿洗衣机质量检验的措施。
——总经理柴永森督促下级部门迅速处理该公司几年来的洗衣机库存修复问题。但习惯了拖延的下级部门，认为此事无关紧要，便如期遵守。 ——柴永森据此对自己罚款500元。
新的海尔理念让前红星员工真正体会到了海尔文化的力量。特别是广大干部已经开始认识到管理上的责任和差距，大家都在自己身上找短板。一份干部红黄名单很快就建立起来了，十名干部相继因工作失误受到处分。质量、供给、干部作风等许多长期存在的问题得到解决。
抓住红星工厂观念转变的契机，柴永森组织全体员工分批参观海尔冰箱公司等企业，亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC的真谛管理上，找到自己的差距。
海尔现场管理的本质是“责任到人”，人人负责，事事有人管。这不仅体现在生产过程中，即使车间里的玻璃是窗户，也有指定的员工负责其卫生和清洁。洗衣机企业现场管理最大的弊端就是职责不清，出现问题无人负责。
参观归来后，公司各分公司都把“严格现场管理，落实到每个人、每件事、每一天的责任”作为工作的突破口。各分厂领导每天至少在现场停留六个小时，聚焦薄弱环节，解决实质性问题，使现场管理水平天天提高。
昔日现场管理不善、各种物品堆放混乱的总装分部，如今已呈现出整齐有序的面貌。车间门口挂着全新的《现场管理区域图》；黑板上工整地写着“最好、最差车间主任”、员工评价、提醒大家注意的“当日工作要点”等； “日常通关栏”中的质量、产量、物料消耗管理、设备、文明生产、技术、劳动纪律等项目都标注清楚，一目了然；车间地面上新绘制的区域黄线，为各种物品的摆放划定了清晰的界限……其他分公司也很快改变了以往从投入到产出的混乱状态，管理井然有序，形成了完整的系统。
这样，海尔的OEC管理模式不是简单地更换管理者、赶走普通员工，而是通过公开监督、信息公开、学习改进、强化自我意识的方式，在红星建立起来。
从“休克鱼”到“巨鲸”
在海尔新理念的指导下，原红星公司的一切工作都以市场为中心：
——建立了完善的质量保证体系和有效的奖惩制度，为产品进入市场提供了可靠保障。
——建立高效运行机制，全面调整内部机构。撤销34个部门，设立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部、科研所，实行五部一所。按照“公平竞争、选拔优秀”的原则，中层干部由105人减少到45人。尽管精简干部工作经受了严峻考验，柴永森仍然坚持按照海尔的要求。
—— 改革干部制度。将“赛马”干部晋升制度改为“赛马”竞争制度；公开“招聘”，选拔一流人才，充实各部门干部岗位。新的用人理念调动了干部的积极性。
——调整销售策略，重建市场声誉。根据国内市场和消费者的需求，我们克服重重困难，加大产量，将过去只面向国际市场的全自动洗衣机在出口的同时引入国内市场，并打上了朗朗上口的新品牌。 《小神童》；新开发出适销对路的大容量泡泡双桶洗衣机，命名为“小神步”。两个新品牌打入全国市场后，一炮而红，供不应求，将失去的洗衣机市场重新“拥抱”起来。
海尔的OEC管理模式已在红星全面推行，公司充满活力。加盟海尔的红星电器很快就出现了新的景气趋势：三个月扭亏为盈，第五个月就盈利150万元以上。短短两年时间，海尔洗衣机已成为行业第一品牌。合并后的企业可以在海尔的海洋中自由遨游、成长。因管理不善而“休克”的鱼被唤醒，重新上市。如今他已成长为同行业中的“巨鲸”。