美国案例

随着信息时代人才竞争的加剧，越来越多的企业意识到通过提供托儿福利可以稳定和吸引人才。早在20世纪80年代，欧美就已经出现了专门从事企业托儿业务的早教服务机构。 Bright Horizons就是其中的先驱之一，1986年诞生于美国马萨诸塞州，自成立以来一直深受企业客户的青睐。目前是美国和英国最大的企业雇主幼儿教育供应商，其市场还覆盖加拿大、荷兰、印度和波多黎各。和其他领域。

今日，作为一家在纽交所上市的跨国管理教育公司，截至美国东部时间2019年4月25日，Bright Horizons Family Solutions（NYSE:BFAM）股价为每股127.5美元，总市值为74.04亿美元（约人民币498.7亿元）。公司营收连续17年保持增长。 2018年财报显示，总营收19.03亿美元，同比增长9.32%。业绩增长归因于儿童中心学生规模扩大、学费一定增长以及家庭支持服务和教育咨询客户的增加。以及有效的成本控制。

截至2018年底，Bright Horizons运营着1,082个儿童中心，雇用了超过33,000名员工。为全球1150多家企业客户提供幼儿教育、家庭保育和教育咨询服务，并与150多家“财富500强企业”建立了长期合作关系。已签约合作家庭超过2800户。

从全球来看，育婴行业存在进入门槛低、行业利润率低、规模化程度低、品牌竞争力弱、知识产权意识淡薄、监管机制不完善等诸多痛点。光明视野依托专注企业雇主服务的定位，在稳步扩张的同时实现高质量运营。其巧妙地将行业在幼儿教育领域的症结转化为自身独特的优势。其标准化、专业化、长期合同的经营模式值得国内企业借鉴。

根据IBIS World报告，2018年美国儿童保育市场规模约为490亿美元。权威平台Statista数据显示，美国参与机构照护的儿童比例已达64.8%。与中国类似，美国幼儿教育市场良莠不齐，集中度低，且以中小型企业为主。马太效应显着。具有规模和资本双重优势、不断追求高品质标准的大型龙头企业更受欢迎。

借鉴美国市场成熟的运营方式，京东等国内企业自发推出委托教育，向市场发出积极信号。去年年底，中国商飞上海航空学院“金科托儿所”成为上海首家获得教委认证的企业内部员工托儿所。专业教育机构也已采取行动。茂凯婴幼儿学校旗下的萌凯婴幼儿教育、伊顿教育集团、迈特教育都有to B幼儿园整体解决方案，其中不少帮助企业从选址、装修、选导师、管理等，为员工子女安排入园，提供全日制托儿服务早8点到6点服务、开发个性化家长APP、寒暑假员工子女照顾、企业团购国际托儿所等服务。

但由于两个市场在客户基础、运营、合规以及企业福利市场成熟度等方面存在差异，国内玩家直接“偷窃Bright Horizons”并不可行，亟需本土化改进和创新。

《亲子商业志》 行业领导者Bright Horizons 的深入分析。本文重点追溯其历史沿革和商业模式建立路径，解读公司的主要业务架构和模式，以及包括“PPP战略”、“高质量”七个维度在内的私有化退市和LBO（杠杆收购）资本运作和“雇主导向”战略，财务业绩和持续增长背后的四大多元化路线（客户价值最大化、高质量高收费、租赁中心数量持续增加以及境内外收购）。

这是一个军事顾问转行工业的故事。

Bright Horizons 创始人罗杰·布朗(Roger Brown) 和妻子琳达·梅森(Linda Mason) 均毕业于耶鲁大学管理学院。布朗曾在顶级企业管理咨询公司贝恩公司担任顾问，梅森也从事管理咨询工作。

离职后，他们深入参与国际人道主义救援项目（包括柬埔寨的难民儿童和苏丹的饥荒受害者），并决定投身于儿童教育事业。

罗杰·布朗从贝恩公司前同事杰克·雷诺兹那里了解到，童鞋制造商Stride Rite计划在其总部大楼设立一个儿童中心。一个标杆的商业模式油然而生：为什么不做一家服务于企业雇主的幼儿教育机构呢？

夫妻俩凭借社会公益经验，很快在投资圈建立了信任和认可。投资者可以感受到他们创业的眼光和诚意，不会将他们视为只为了盈利而进入幼教行业的圈钱者。

不久前，共和党总统候选人米特·罗姆尼和另外两位曾在贝恩共事的同事创立了私募股权投资公司贝恩资本。 1986年，该机构作为主要投资者向布朗提供了1000万美元的创始资金。

贝恩资本脱胎于贝恩公司，由贝恩公司合伙人米特·罗姆尼（左）创立。罗杰·布朗在贝恩公司时向米特·罗姆尼汇报。米特·罗姆尼（Mitt Romney）熟悉布朗的风格，他在光明地平线的早期阶段就给予了支持。布朗的前老板在2012 年总统竞选中输给了奥巴马。 Bright Horizons 的第一个客户是保诚集团(Prudential)。当时，保德信正在美国波士顿重建保德信中心大楼。与Bright Horizons合作的保诚大厦儿童中心被视为彰显其企业文化的新方式。儿童中心落成后，保诚公关团队不遗余力地宣传其先进的儿童保育模式。作为提供商，Bright Horizons 也纷纷效仿。

Bright Horizons 自成立以来一直致力于雇主级服务。这种稳、准、狠的策略，造就了先发优势和坚固的护城河，为公司吸引了众多重量级客户。如今，这支大军已覆盖工业、科技、服务、政府机构、消费、金融、医疗、教育等十多个不同行业，其中包括微软、思科、星巴克、丰田、联合利华等跨国巨头。此外，包括西北大学、加州大学洛杉矶分校在内的世界名校也与这家早教巨头合作运营儿童中心。

数据来源：光明视野官方US 《职业母亲杂志》（职场妈妈媒体）发布“2017年最受职场妈妈欢迎的100家企业”。 IBM、惠普、英特尔、欧莱雅、摩根士丹利等公司均榜上有名。与Bright Horizons 合作经营儿童中心的公司占榜单的75%。锁定企业服务从0到1 1.顺应趋势

回顾Bright Horizons的创立背景，不难发现，公司早期的快速增长主要得益于美国育婴行业的政策引导、职业妈妈的旺盛需求以及竞争对手的管理不善。

美国托儿行业的历史可以追溯到1898年，始于全国日间托儿所联合会（NFDN）的成立。随后，在大萧条和二战的双重冲击下，联邦政府于1954年推出针对低收入家庭的“托儿税收抵免政策”。为了进一步促进托儿行业的发展，美国国会于1981年进行税法改革，对提供儿童保育及相关服务的雇主实施税收优惠。

与此同时，职业母亲的劳动力参与率也显着提高，从1970年的40%上升到1984年的59%。

免税优惠政策和职业妈妈数量激增，直接创造了企业提供优质育儿服务的需求。

Bright Horizons于20世纪80年代末进入幼儿教育领域。当时，美国幼教行业两大先行者的暂时衰落，为追随者接班打开了缺口。在没有竞争对手的情况下，有巨大的市场需求需要满足，Bright Horizons 不能等待大跃进。

Learning Care Group (LCG)是一家颇具规模的幼儿教育机构，自1967年开始从事幼儿教育业务，并于1981年开始为雇主提供服务。由于激进的扩张策略和管理不善，LCG面临着严重的财务问题。 20世纪80年代末的危机。

同期另一家龙头企业也陷入类似困境。 KinderCare Learning Centers 由房地产开发商Perry Mendel 于1969 年创立，早在1972 年就上市，并收购了多家幼儿教育集团。 20世纪80年代末，KinderCare以每三天开设一家儿童中心的速度扩张，并进行了一系列跨行业资产配置，收购了摄影工作室、鞋店等业务。激进的多元化扩张策略最终导致股价暴跌，公司陷入债务危机。 KinderCare 不得不于1992 年申请破产保护。

2. 尝试和错误

创始人罗杰·布朗在创业初期就意识到，企业雇主真正的痛点不是建造儿童中心的费用，而是对随之而来的巨大责任的焦虑。

为了打消潜在企业客户管理层对经营儿童中心所涉及风险的疑虑，光明视野率先推出了赔率高于行业标准50倍的保险服务。当工作人员在职责中出现失误或儿童受到身体或精神伤害时，作为被保险人、幼儿和附加被保险人的雇主将获得高额赔偿。

这种具有背书效应的首创举措，在公司种子客户群中建立了良好的口碑，越来越多的知名企业开始大胆建设自己的托儿中心。

凭借精准的选址和适度的规模，光明视野首批儿童中心得以成功运营。但由于随后开设的十余家中心规模比之前的中心规模扩大了20%至30%，实现盈亏平衡的周期变得更长，一些股东向创始团队施加压力，甚至退出董事会。

运营和财务的短期压力并没有动摇管理层以“优质服务”和“雇主战略”作为公司基石的观点。除了坚定自己的路线外，该公司还制定了一系列“减速措施”来帮助其摆脱困境：

注重现金流管理，确保各中心不亏损

收缩业务，即使是长期关注的跨境合资项目，也暂时搁置

将新中心在开始3个月内盈利的预期降低至9至12个月

保持高工资福利，保持高师生比

事实证明，这些基于形势的政策使Bright Horizons度过了运营扩张阶段，并逐渐进入自给自足的持续经营阶段。

Roger Brown和Linda Mason还创立了姊妹组织——社会非营利组织Horizons for Homeless Children，为无家可归的儿童提供早期教育，让客户感受到Bright Horizons在幼儿教育领域的企业社会责任和诚意。花费。

3、善于规划

事实上，光明视野从选择雇主导向服务板块的第一天起就采取了轻资产的增长模式，自然而然地获得了中高端客户群体和低成本的营销渠道。

现任CEO Dave Lissy在2016年接受《华尔街日报》采访时表示，企业外包可以极大提高员工忠诚度。例如，为员工提供日托服务、员工流动率低于5%的美国食品公司Clif Bar公司对内部员工的调查显示，98%的员工愿意继续为公司工作因为公司提供日托服务。

投资雇主拥有的场地和设施降低运营成本

体质早教机构普遍面临着重度资本运作的压力。即使是学生饱和率高达60%的儿童中心也常常因为巨额场地租赁费而面临破产风险。

Bright Horizons以雇主为中心的战略使其能够利用雇主的场地和设施，以相对较低的资本运营一千多家实体早教中心。没有了租赁成本和设施维护的压力，Bright Horizons 从收入中赚取利润，大大减轻了现金压力。

雇主补贴创造可持续的负担能力并确保高价差

在美国城市地区，Bright Horizons 的儿童中心收费最高。根据Bright Horizons对该公司在美国365家托儿及早教中心的抽样调查显示，该公司的婴儿（3-16个月）平均学费为每月1,780美元，幼儿（16个月至3岁）每月1,630美元老的）。 ），学龄前儿童（3-5 岁）每月1,350 美元。

这样的收费水平对于普通家长来说并不容易承受。雇主为员工提供的托儿补贴等福利，让Bright Horizons的高价学费可以承受，高端路线得以维持。

雇主自带客户群，自发传播，减少营销支出

传统的儿童中心在刚开业时往往要投入大量的人力物力进行宣传，才能一一征服不同口味的家长。光明视野的雇主儿童中心不需要向每一位C端消费者证明自己的业务能力，因为雇主客户自带丰富的家庭资源。依托公司相对稳定的员工资源，光明视野公司旗下的儿童中心通常可以在三个月内满足学生的需求。

为了弘扬个性化、家庭化的企业文化，吸引更多高素质人才，企业不仅愿意投资儿童中心，还不遗余力地自发宣传儿童中心。

创始人罗杰·布朗曾告诉《哈佛商业评论》：“顾客也是最好的营销者。骄傲的首席执行官经常带着董事会参观儿童中心，向身为董事会成员的企业主推销我们的服务。”

三辆商务马车： 幼儿教育+家庭服务+教育咨询光明视野为雇主提供的业务线可分为三大板块：

中心托儿服务

为企业员工提供家庭支持服务（Back-up Care）

教育咨询业务（Ed-Advisory）

三大主营业务中，育儿及幼儿教育服务是核心业务，家庭支持服务和教育咨询服务是核心业务的延伸。其收入规模及服务占比如下：

1. 专业保育和早期教育

Bright Horizons 为公司办公室或附近雇主的雇员提供高质量的儿童保育和幼儿教育服务。招生对象包括婴幼儿、学龄前儿童。

《亲子商业志》梳理了光明视野与企业合作发展儿童中心业务的两大运营模式（详见图表）：

盈亏模型

Bright Horizons自负盈亏，并承担开业运营期间的财务风险。自营模式分为两类。一是发起人模式，雇主负责中心的建设、开业资金需求和日常维护，公司优先为员工提供服务；另一种是联合租赁模式，公司在特定区域向多个雇主提供服务，同时向员工和社区家庭提供服务。

成本加成模型

雇主建立和维护护理中心，并向Bright Horizons 支付一定的管理费和员工子女的学费补贴。

Bright Horizons与企业签订长达15年的长期合同，不仅保证了较高的客户保留率，还建立了较高的行业壁垒。在北美，Bright Horizons 儿童中心的平均营业额约为150 万美元至180 万美元。 Bright Horizons 的欧洲儿童中心规模稍小，每个儿童中心的平均营业额约为90 万美元至120 万美元。

官方数据显示，美国儿童中心的成本加成模式毛利率最低，联合租赁模式最高，但均不超过25%。投资回报率则恰恰相反。成本加成模型可以高达100%，单一赞助商模型可以高达100%。约75%，而合租模式约25%。

值得注意的是，Bright Horizons于2018年6月推出了首款移动应用程序，开启了线上线下数字化融合的进程。 APP功能包括儿童中心及家庭看护服务预约、上传儿童信息表、用户安全验证、附近儿童看护场所搜索、预约提醒等功能，可在苹果、安卓应用商店下载使用。

2. 全面的家庭支持服务

Bright Horizons官方研究数据显示，企业员工经常面临突发的老人、孩子的照顾需求，每年由此导致的缺勤时间平均约为6个工作日。作为企业福利的一部分，光明视野推出了贴近国内保姆业务的家庭支持服务，包括基于线下中心的基础服务或上门服务。

寒暑假是每年育儿需求的高峰期。因此，Bright Horizons推出了各种高质量的日间营项目作为后备护理的补充。例如，2017年夏天，Bright Horizons与成立于1980年、在美国拥有45个夏令营基地的SteveKate合作，为雇主员工提供日间营项目。

除了儿童看护和成人看护之外，Bright Horizons的后备家庭服务还包括家庭作业辅导、辅导项目、宠物护理、家务劳动等。

3、多元化教育咨询

教育咨询业务虽然营收占比并不大，但属于早教、家庭托管相对容易转型、适合塑造壁垒的业务延伸。

据介绍，光明视野教育咨询主要有以下两大业务：

“升学教练”项目为企业员工子女提供升学服务

企业员工升学“学费管理”（Ed-Assist）项目

当他们的孩子面临接受高等教育时，员工每周花费大约两个小时来完成大学招生过程。通过“大学辅导”项目，员工可以享受大学辅导，节省大量精力，并为不熟悉大学申请流程的家长提供择校建议、奖学金申请、助学贷款等信息，帮助员工子女找到升学之路。选对学校并顺利进入大学。

“学费管理”（Ed-Assist）主要针对企业员工的继续教育，帮助企业营造继续教育文化。 Bright Horizons通过自己的系统平台为企业提供外包学费管理。此外，Ed-Assist 通过200 多所学校和大学的折扣为员工提供更低的学费。

此外，Bright Horizons还为特殊儿童提供教育服务。大约10% 的在职父母需要照顾有特殊需要的孩子，例如自闭症、多动症或社交、情感或学习障碍。虽然特殊儿童教育业务仅占光明视野总业务的很小一部分，但其个性化的服务项目使其企业业务更加全面和多元化，有利于留住现有客户并拓展新客户。

走向资本化，渡过难关1. PPP策略+杠杆收购

基于清晰的定位和独特的B商业模式，在经历了快速发展后，Bright Horizons于1998年在纳斯达克上市，随后与1987年成立的上市公司Corporate Family Solutions, Inc.合并重组。

2008年1月，贝恩资本以13亿美元收购Bright Horizons 100%股份。收购价格比宣布私有化前一天的股价32.79美元高出47%，比52周最高价47.75美元高出0.25美元。

此次收购采取杠杆收购（LBO）形式，贝恩资本投资6.4亿美元，并通过债务融资借入8.5亿美元（债务融资分为三部分，其中信用抵押贷款4.4亿美元， 3 亿美元的高级次级债务和1.1 亿美元的高级债务）。其中，信用抵押贷款由Bright Horizons所有美国资产及美国子公司提供担保，平均利率约7%；高级次级债务由所有美国子公司担保，年利率为11.5%；优先债务无担保，年利率为13%。债务利息主要由公司未来收益支付。根据目前的财务报表数据，该公司每年需要承担超过8000万美元的利息。

这种“公-私-公”模式形成了私有化案例中典型的“PPP策略”，即先通过收购流通股实现私有化并退市，然后进行公司架构改造。随后再次谋求上市，旨在实现企业价值回归，保证投资回报的核心。

Bright Horizons于同年5月从纳斯达克退市。被贝恩资本私有化后，董事会改组基本由贝恩资本控制，而管理层保持稳定，基本保留了私有化前的团队。

退市五年来，Bright Horizons通过一系列收购，占领了全球多个地区的企业幼托市场。

公司收购的标的公司主要集中在美国、英国、荷兰。 2011年之前，主要收购小公司，金额一般在2000万美元左右，从而收购幼儿园及早教中心资产。 2011年后，公司基于重新上市的需要开始进行大规模收购。例如，2012年，其以1.1亿美元收购英国幼儿教育机构Huntyard Limited，迅速扩大规模。

2、重新IPO，投资者将获得巨额利润

2013年1月30日，Bright Horizons再次在纽约证券交易所上市，股票代码“BFAM”，IPO价格为22美元。此时，贝恩资本在Bright Horizons的持股比例从97.7%被稀释至82%。借助财务杠杆，贝恩只花了6.4亿美元的真金白银，就获得了价值11亿美元的股权，这显然是一笔不错的交易。

《亲子商业志》 调查认为，光明视野能够在贝恩的帮助下重新上市得益于以下因素：

业务模式创造的稳定业绩和现金流意味着低风险

轻资产、指数增长、资本驱动的运营模式意味着增值机会

换句话说，贝恩资本陆续变现股份已是大概率事件。对于很多债权人来说，只要公司的现金流足以支付利息，并且其保值模式使得未来有可能偿还本金，承诺的高利率就足以让银行家趋之若鹜。

瑞思英语董事长、贝恩投资（亚洲）有限公司董事总经理、全球合伙人王力宏曾公开证实，是贝恩投资基于以下逻辑发现了Bright Horizons可以从原始投资中受益。 “认真增值投资”的模式已经发展起来，纳斯达克上市公司的身份似乎成为其私有化退市前的“制约因素”。据悉，贝恩投资于2018年完成了对Bright Horizons的退出。

稳健的财务数据如今，Bright Horizons 的股价已上涨超过5 倍。其财务数据揭示了什么？

Bright Horizons 2019年2月发布的2018年度财务报告显示，营业收入增至19亿美元，同比增长9.32%，增速略有放缓；预计2019年营收增速在8-10%之间，净利润在1.7亿美元至1.74亿美元之间。

Bright Horizons已连续17年保持增长，且增速呈上升趋势。相关人士表示，公司的持续增长主要得益于以下市场环境：

1. 职业女性和双收入家庭数量的不断增加，对美国工人阶级的儿童保育和工作与生活平衡相关服务产生了强烈需求。根据美国劳工部2017 年的数据，6 岁以下儿童的母亲中有62% 从事全职工作。

2、越来越多的家长认识到幼儿教育和持续专业保育的重要性，基于线下中心的优质服务备受青睐。联邦儿童和家庭统计机构间论坛的数据显示，3至6岁儿童在日托机构就读的比例从2007年的55%上升到2016年的61%。

3、美国企业面临人力资源短缺的潜在风险。美国350万婴儿潮一代目前已接近65岁退休年龄。美国商会基金会2014年的一份报告显示，随着退休人数增加和劳动力萎缩，企业面临的就业压力将进一步加大。强化。因此，企业非常愿意投资儿童中心、婴儿护理等，这样的企业福利可以提高员工的职业满意度，让员工能够更长久、更稳定地为企业服务。

此外，公司在财报中表示，近年来营收规模稳定主要得益于以下五个方面：

对成熟期和成长期的儿童中心进行有效的运营和成本控制

有效的收费策略—— 人工成本逐年上涨，儿童中心维持3-4%的涨价

向雇主客户销售家庭支持、教育咨询等新业务

快速有效地过渡到采购中心

改善运作不佳的中心

不过，公司毛利增速略显疲弱并放缓，从2015年的14%下降至2018年的9%左右。主要原因可归结为公司运营成本的增加。其大部分支出用于员工工资和福利，约占总成本的70%。其他主要费用包括教具和材料、食品费用、家长营销和基础设施费用。受人工费用占比较高影响，光明新天地的毛利率多年来一直维持在24-25%之间。

据悉，2019年，该公司计划继续投入约9000万美元至1亿美元用于新建儿童中心的固定资产投资、现有中心的维护和改造以及技术和设备的持续投资。

抓住痛点，对症下药。什么样的服务策略和管理方法造就了Bright Horizons今天的版图？让我们首先把目光回到30年前的美国。

Bright Horizons创立之初，行业领头羊KinderCare就致力于将自己打造成幼托行业的“麦当劳”。这家由房地产开发商创办的企业正在以每三天开设一家新儿童中心的速度扩张。

在这个历史阶段，美国整个行业正处于野蛮增长时期。工资普遍偏低，从业人员工作满意度差，幼儿教育质量参差不齐，教师流动性大，市场高度分散，研发不足。家里的情况也类似。

在此背景下，Bright Horizons管理层凭借超前的战略眼光和决心，带领公司崛起为入侵者，不仅搭了当时美国产业升级的顺风车，而且及时学习了美国的产业升级经验。先锋公司的错误。学习，通过创新、改变游戏规则，获得更多差异化和成本优势，从而“先发制人”。

光明视野多次做出极其艰难的决定，始终坚持追求“高品质”、“以雇主为本”的服务路线。即使面对现金流紧张、利润下滑，我们也没有转身采取“节约开支”、“降低师生比”等以低成本换取市场的降维策略。这使其能够缓解和克服许多竞争对手无暇顾及或无暇应对的行业痛点，形成自己独特的优势。

《亲子商业志》 Bright Horizons 的止痛方法总结如下：

1. 行业壁垒低vs 产品自身壁垒

保护行业的准入门槛相对较低，有兴趣的可以从零开始。然而，雇主选择高端托儿服务存在较高的行业壁垒。每个运营良好的高端儿童中心都是Bright Horizons 如何向雇主展示自己的完美范例。白手起家的儿童中心很难拿出类似的样本，在争取大客户方面也只能落后。

2、平均利润率低VS投资回报率高

报率 创始人Roger Brown曾向《哈佛商业评论》坦言，“幼教行业一直以来都是利润率不高的行业，因而Bright Horizons的商业模式更强调投资回报率。”由于投入可控，公司新开的儿童中心往往在一年内就能营收平衡，为增长提供稳健的资金供给。 3. 劳动密集vs 财散人聚 保育行业是一个劳动密集型产业，人力成本占比很高。对此，Roger Brown提出“劳动力不是商品，而是竞争优势所在。” 公司提供高于行业水平20-30%的薪酬、丰厚的福利（包括健康保险、学费报销等）、股权激励制度和明确上升空间聚集了有竞争力的专业人才，将团队转变为自己独特的优势，保证了托育和早教所需的人才品质和较高的师生配比。 在Bright Horizons创立前，儿童保育行业企业从未登上过《财富》杂志“最佳雇主”榜单。而Bright Horizons却17年摘得该项荣誉，为他们吸引了行业精英和大客户的关注。 为进一步解决高端人才培育问题，Bright Horizons于2018年7月27日宣布推出全美教育产业内第一个全职员工全额奖学金项目，可获得4所大学（分别是Ashford University、Northampton Community College, Rasmussen College 、Walden University）的学士及副学士学位。 4. 知识产权缺失vs携手客户推动科技创新 Bright Horizons与IBM、思科、英特尔等科技企业客户的合作助它补全了企业DNA中的先天不足，网络运营和在线系统的升级与创新。依托高科技企业客户的资源与能力，Bright Horizons的儿童中心科技化程度比依靠独立研发的同行更具有竞争优势。例如，其数字化管理系统能让老师、家长掌握孩子的成长轨迹、学习模式和潜能。 5. 规模化程度低vs本土创新+全球配置 幼教行业是一个很难实现规模经济的产业。Roger Brown表示，如果将70%的开支用于支付老师的工资和回报，那么通过资金来创造规模经济的机会就少之又少。而Bright Horizons标准化复制的途径主要通过两个方面：本土创新和全球配置。 Bright Horizons的每家儿童中心通常仅服务于一家客户。为了满足不同客户的需求，每家中心需要做出适当的创新，而这样的创新举措可以广泛应用于Bright Horizons任何一家中心。例如，Bright Horizons推出的“Get Well”计划让生病的孩子及时得到护理人员的照顾。这项计划在一家中心推出后，很快被应用于其他儿童中心。 Bright Horizons在服务于跨国企业时致力于提供全球资源调配。当员工出差或企业设立分支机构时，出差或派遣的员工就可以预约美国或英国任何一家有对外名额的儿童中心。目前该业务仅针对美国、英国地区的儿童中心。 6. 品牌效应差 vs 雇主背书 Roger Brown认为：幼教是品牌效应相对较弱的行业，家长在为孩子选择早期教育时不会盲目追求大品牌，而更在乎这个幼教项目是否真正能实现效果。因此，即使幼教企业即使支付高额营销费，也依然难以真正通过品牌创造连锁价值。 相比之下，面向雇主的服务则会制造很强品牌附加值，因为雇主通常倾向于选择值得信赖的大品牌；一旦确立合作，能为品牌提供极强的背书效应。当企业考虑设立儿童中心时，会因为Bright Horizons的口碑，主动找上门来。 7. 行业监管严格vs全认证资格 很多幼教机构把监管和认证视为不小的压力，Bright Horizons却把监管和认证看作增加自身竞争筹码的机会。据悉，公司旗下机构通过专业认证的数量是同业平均数量的7倍。 例如，Bright Horizons在美国的儿童中心满足全美幼教协会(National Association of Education for Young Children，简称NAEYC)认证标准，在英国的儿童中心满足国家教育标准办公室(Office for Standards in Education，简称Ofsted)的认证标准。 此外，Bright Horizons向客户宣传获取认证的重要性，为客户提供选择幼教机构的筛选清单。Roger Brown表示，客户越清楚高质量幼教服务要达到什么样的水准，就越对Bright Horizons有利。 美国每个州对幼教机构的要求有高有低。Bright Horizons要求自己的儿童中心满足当地的最低标准，因而从所有幼教机构中脱颖而出。 在师生比、师资、设施方面的高质量追求，也让Bright Horizons的儿童中心可以较轻松地满足严格的认证标准，具体做法可以归纳为以下三个方面： ○ 一个前提：体面的薪酬待遇 Roger Brown认为，保证高质量最大的前提，是老师能真正享受工作。因此，企业经营者首先要做的事就是最大程度提高老师的薪酬待遇。同时，Bright Horizons成立了进修学院，为员工提供系统培训、帮助雇员获取国家资质认证。据悉，公司雇员的忠诚度极高，员工保持率为行业平均标准的2倍。 ○ 高师生配比 在Bright Horizons的儿童中心，老师和孩子的比例保持在较高的师生比水平。比如，按照英国Ofsted的标准，婴儿室的师生比应该在1:3，也就是每个老师最多照看3个婴儿。Bright Horizons在英国高盛总部大楼的儿童中心里，师生比为一个老师负责照看两个婴儿。 ○ 课程创新 Bright Horizons请专家开发了一套名为“世界在孩子手边(The World at Their Fingertips)”的创新课程。这套课程为老师提供教学的整体计划和进度，让老师在日常教学中掌握绝对的主动性，灵活安排课程。这样的灵活性吸引了真正优秀的老师。Bright Horizons还邀请专家来指导、修订课程体系。 高质量的定位，为Bright Horizons带来一系列正能量的生态循环。Bright Horizons官方信息显示，客户对儿童中心服务的满意度达95%。由于企业客户在人才竞争中更有优势，公司员工忠诚度大幅提升，Bright Horizons由企业赞助的儿童中心保持率在96%。 持续增长背后的多元化战略Bright Horizons稳定增长的背后，是多元化的增长战略。 Bright Horizons的多元化增长战略。1. 客户价值最大化 开拓新客户，是营收增长的关键。提供雇主托幼业务的公司可以面向任何行业拓展商机。 在美国和英国，有1000名以上员工的雇主就有1.5万个。这些雇主都有保育服务的需求。Bright Horizons借助强有力的营销团队，吸引更多雇主赞助开发儿童中心。 老客户也是公司业务增长的一大动力。在1150多家客户中，有200多家使用Bright Horizons两个以上的服务。 Bright Horizons在与雇主合作开发儿童中心时签署最长达15年的合同，期限在一定程度上具备排他性，为公司赢得稳定发展，而对成本的把控又带来了公司效率的提升。 此外，收购现有的雇主赞助儿童中心，也是Bright Horizons拓展客户关系的重要策略。一旦收购成功，Bright Horizons将在几乎零投资的情况下开发新的客户关系。 2. 持续增加租赁模式儿童中心数量 除了雇主赞助的儿童中心，Bright Horizons积极通过租赁场地来开办儿童中心，向一个或多个企业客户及周边社区提供托幼服务。 Bright Horizons已经在世界范围内确认了100多个场地，计划每年新开10-20家租赁模式的儿童中心。 过去5年里，Bright Horizons每年增加15个租赁模式的儿童中心。选址更倾向于大都市的商业地带以及年轻父母居多的社区。 Bright Horizons公开资料显示，新开的租赁模式的儿童中心通常可以在12到18个月实现营收平衡。 3. 客单价逐年上涨 因为地处黄金地段、高师生配比以及专为婴幼儿设计的室内外环境，让Bright Horizons儿童中心的价位相对较高。 此外，Bright Horizons的运营时间与企业、职工家庭保持一致，每天的运营时间在10到12个小时，通常从早7点到晚6点，甚至更早开始、更晚结束。相比之下，国内大部分幼儿园的运营时间是从早上7点30到晚上4点30或5点，时间通常在10到10个半小时。 此外，Bright Horizons儿童中心覆盖的年龄段是6个月到6岁。国内的幼教通常接收2到6岁的孩子，且面向0-3岁的婴幼儿托育市场尚待开垦。 因为交通、时间段和年龄段的选择便利，Bright Horizons的儿童中心有很好的口碑，生源充足。Bright Horizons在此基础上每年稳步提升收费标准，以便于在成本方面投入更多。公司的营业收入和利润率也随着提价策略而增长。 4. 境内外收购实现全球部署 Bright Horizons平均每年收购近30家儿童中心，采用“多元业务”与“全球部署”并行的战略。成为美国最大的工作场所幼教服务提供商的Bright Horizons通过收购多个面向企业的服务机构，扩大业务线，实现面向企业客户的服务多元化。通过在海外幼教市场一系列的收购动作，Bright Horizons实现在海外市场的战略部署。 ○ 多元业务 有针对性的收购，让Bright Horizons面向雇主的业务线得以丰富，从保育业务拓展到家庭照料和教育咨询。 Work Options Group是一家为150家企业、60万雇员提供Back-up Care家庭照料业务的企业。2009年，Bright Horizons将其收购，与此同时也将摩根大通、麦格劳希尔、康明斯发动机等世界领先雇主纳入客户阵容。 2014年，Bright Horizons收购专门提供上门保姆和家教服务的College Nannies & Tutors，进一步丰富了家庭照料业务体系。 为了弥补保育和早教业务利润率较低的现状，Bright Horizons开拓了利润率相对较高的教育咨询服务，这一项业务体系的构建也是通过几个收购动作完成的。 Bright Horizons的现任总裁Stephen Kramer在2006年加入Bright Horizons，契机正是Bright Horizons收购了Stephen Kramer创立的教育咨询公司College Coach。目前，College Coach已经成为Bright Horizons极为重要的一项业务。Bright Horizons后续又收购了教育咨询服务机构Ed Assist和Ed Link，丰富了教育咨询业务线。 ○ 全球部署 通过收购，Bright Horizons不断扩大全球市场份额。2000年，Bright Horizons将业务扩展到英国和爱尔兰，2007年到冰岛及加拿大，2012年到荷兰、印度、哥伦比亚、波多黎各。 从2006年到2018年， Bright Horizons在美国、英国、荷兰等地陆续收购637个儿童中心，成为北美洲、欧洲最有影响力的工作场所托幼教提供商。 Bright Horizons儿童中心分布图。2018年，公司共计花费6710万美元收购了36个新中心，2019 年将 继续对适宜标的进行收购。 在所有的收购交易中，Bright Horizons坚持“HEART原则”——诚实（Honesty）,高效（Excellence）, 可靠（Accountability）,尊重（Respect）和协作（Teamwork）。 如今，Bright Horizons的全球化步伐尚未止步，目前正在与墨西哥、巴拿马、新加坡、阿联酋等国家的雇主洽谈。目前Bright Horizons尚未计划将幼教及托育业务开拓到中国。 参考文献：[1] Roger Brown. (2001.2). How We Built a Strong Companyin a Weak Industry. Harvard Business Review.[2] Roger H. Brown, President. Berklee.edu.[3] (2013.3.14). Linda Mason '80 on Building aMission-Driven Enterprise. Yale.edu.[4] Carol Lawson. (1991). Making Child Care America'sBusiness. Nytimes.com.[5] Katy Morton. (2018.3.19). Growing children's nurserymarket attracting foreign investors. Nurseryworld.co.uk.[6] Brigid Schulte. (2018.2.8). The Corporate Case forChild Care. Slate.com.[7] Roger Brown. (2001.2). How We Built a Strong Company in a Weak Industry. Harvard Business Review.[8] Roger H. Brown, President. Berklee.edu.[9] (2013.3.14). Linda Mason '80 on Building a Mission-Driven Enterprise. Yale.edu.[10] Carol Lawson. (1991). Making Child Care America's Business. Nytimes.com.[11] Katy Morton. (2018.3.19). Growing children's nursery market attracting foreign investors. Nurseryworld.co.uk.[12] Brigid Schulte. (2018.2.8). The Corporate Case for Child Care. Slate.com.本文转载自微信公众号“亲子商业志”，作者肖溯、付瑞娟 ，指导李筱姝， 统筹林兰枫。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。