介绍

“专精特新”企业长期深植产业链、供应链细分领域。在企业成长过程中，企业常常面临利基市场空间有限、核心能力僵化等突出问题。如何有效实现企业可持续高质量发展成为关键挑战。 “Y型模式”可以引导“专精特新”企业充分发挥自身优势，突破增长瓶颈。是“专精特新”企业成长的典型战略选择。

文/吴爱奇、李平、吴波“专、特、新”企业不断深耕产业链、供应链细分领域，坚持专业化、精细化、特色化、新颖化的发展导向。他们不仅是企业高质量发展的典范，也成为推动产业转型升级、自主技术创新、增强产业链供应链韧性和安全性的重要力量。但由于“专精特新”企业长期深植于产业链、供应链细分领域，企业在成长过程中往往面临利基市场空间有限、核心能力僵化等突出问题。如何有效实现高端企业的可持续发展？质量发展成为关键挑战。基于实践洞察和理论分析，我们认为“Y型模式”能够引导“专精特新”企业发挥自身优势，突破增长瓶颈，是典型的成长型战略选择。打造“专、专、特、创新”企业。下面将分析“Y型模式”的内涵特征、功能作用、运行机制、支撑条件等，为“专精特新”企业持续高质量发展提供理论指导。

“专精特新”企业成长的动力优势和关键瓶颈

动力优势

“专、专、特、新”企业坚持在产业链细分领域持续开拓发展，通过长期专业化经营逐步塑造企业核心能力。根据企业成长理论，企业的成长机制主要有三种。一是依靠内部资源能力积累的内生增长机制。二是依靠并购的外部增长机制。三是依托内外部资源能力的网络增长机制。 “专精特新”企业坚持稳健长期发展，是内生增长机制的典范。管理学家彭罗斯是企业成长理论的创始人。主要研究方向为企业内生增长机制。她认为企业要实现可持续增长需要关注两种力量，即管理资源和市场机会，并指出企业难以可持续增长的主要原因是管理资源和能力的约束，即企业无法通过有效管理，充分调动相关资源。因此无法支持持续增长。这就是著名的“彭罗斯效应”。彭罗斯强调了市场机会的重要性，认为捕捉市场机会需要企业家精神，而创新是企业家精神的核心。因此，从根本上看，创新和效率是驱动“专、特、新”企业成长的两大核心驱动因素。创新是“专精特新”企业成长的关键动力，包括技术创新、工艺创新、产品创新、管理创新等方面。利用创新来增加产品和服务的附加值，开拓新的市场，即通过创造新的生产功能来实现新的价值，就是通常所说的熊彼特创新。效率是“专、专、新”企业成长的基本动力，包括人力资源、资本、工厂、设备、技术、物流、营销等经营要素的投入产出效率，即提高和提高通过优化现有生产功能来提高绩效。从创新与效率这两个核心增长动力的结合来看，由于主导增长动力的不同，现实中的“专、特、新”企业主要分为三种类型（见图1）。一是创新引领的“专精特新”企业。这类企业创新能力突出，但运营效率一般。创新给公司的产品和服务带来高附加值，因而具有较强的竞争优势。二是增效“专精特新”企业。此类企业创新能力一般，但往往在经营管理效率上具有突出优势，降本增效能力较强，因而具有明显的竞争优势。三是两轮驱动“专精特新”企业。这类企业同时拥有两个强大的增长引擎，具有突出的创新能力和运营效率。 “专精特新”企业可能是上述三类企业之一，但其典型特征是创新能力强。图1中创新能力低、效率低的企业属于落后和淘汰企业，不具备明显的竞争优势和成长能力，不属于“专、专、新”企业范畴。

关键瓶颈

“专精特新”企业基于深度专业发展培育的创新能力和效率水平，可以帮助企业在初始或现有的产业链环节获得竞争优势。但“专精特新”企业的持续成长也容易面临两大关键瓶颈。首先是专业发展和市场空间的限制。 “专、专、新”企业坚持在产业链细分领域不断专业化发展，逐步积累和提升在产品研发、制造、客户服务等专业领域的经验和知识，生产出更具竞争力的产品和服务。服务。但大多数情况下，当产业细分领域的市场空间发展到一定阶段时，就会出现难以突破的“天花板”，导致企业的持续成长遭遇严重的市场空间制约。因此，实践中存在一些坚持专业化经营的中小企业“成长不起来”的现象，特别是那些市场容量本身就比较有限的行业，细分领域市场空间的“天花板”更有可能提前出现。这就是“专业化悖论”，要求“专精特新”的企业根据其细分行业的市场空间调整和创新增长模式。因此，一些企业采取多元化的增长模式。但如果新的市场领域与现有市场领域缺乏一定的关联性，企业就会逐渐失去“专业化、专业化、专业化、创新化”的特点。二是能力刚性和扩展适应约束。随着“专精特新”企业在产业链细分领域不断开拓发展，用专业化运营不断提升企业与特定领域高度匹配的核心能力，成为深度探索的关键工具。该细分市场的机会。但这种核心能力一般局限于特定行业和技术领域，尤其是产品研发、制造、客户需求响应等方面的经验和专有技术等隐性知识。通常很难扩展并应用于新的行业和技术。在场景中，这就是所谓的“能力陷阱”。由于核心能力无法扩展以适应新的场景，抑制了企业的持续成长，因此突破和调整核心能力，再造高水平的动态能力成为企业成长的关键。一些企业通过打造新产业、新技术领域核心能力，突破增长瓶颈。必须看到，如果新能力与现有核心能力缺乏足够的关联性，企业的“专、专、专、创新”特征必然会被削弱。 “专精特新”企业通过长期深耕产业链细分领域，不断提升创新能力和运营效率。然而，由于这些创新性的增强和效率的提升大多是在特定的细分场景中构思的，因此形成的知识通常是专有的面向场景的程序性知识（proceduralknowledge），而不是通用的面向场景的陈述性知识（declarativeknowledge）。因此只能工作在相同、相似的场景中，很难适用于多种、异构的场景，从而限制了“专精特新”企业的成长空间。

“专精特新”企业成长的独特选择：Y型模式

“专精特新”企业在持续成长的过程中普遍遇到两大瓶颈：专业化经营带来的市场空间约束和刚性核心能力带来的产能扩张和适应约束。但“专、专、创新”的企业仍然不少。公司通过战略创新实现了持续增长。通过对360多家企业（其中专特新企业253家）的典型“专特新”企业案例和问卷数据分析，我们发现“专特新”企业通常会拓展核心技术。 Y型模型应用于多个行业场景，突破瓶颈，实现增长。问卷调查分析结果显示，与非专精特新企业相比，专精特新“小巨人”企业将核心技术拓展应用到多个行业场景，且行业场景数量明显多于非专精特新企业。特殊新型企业。而且，随着年限的增加，“专、专、新”企业应用核心技术的行业数量也在不断增加。例如，成立15年以内的企业的行业场景数量明显少于15年以上的企业。这也表明，“专精特新”企业在阶段性成长过程中，核心技术的行业应用场景规模不断扩大，符合Y型模型的特点。

Y型模型的核心内涵

“专精特新”企业成长Y型模式主要包括三个内涵特征。一是技术领域专业化，领先技术优势突出。从技术角度看，“专精特新”的企业在成长过程中通常会坚持最初的技术。经过多年的发展，他们将这项技术发展成为公司赖以生存的核心技术，并在后续的成长阶段以现有的核心技术为基础。技术不断整合新兴技术。企业坚持在现有技术的基础上迭代集成相关技术。一方面，不会偏离主导技术领域，能够稳步推进技术创新和升级。另一方面，可以充分发挥现有技术吸收能力强的优势，整合相关技术。当使用技术时，效果会更高，领先技术的领先优势可以不断加强。二是行业场景多元化，场景价值有序提升。从市场角度看，“专精特新”企业在成长过程中将不断创新，开拓市场空间。首先，要深化行业初始市场细分（传统行业往往从存量市场起步，新兴行业则着眼于增量市场），打造具有高竞争力和盈利能力的“金牛”业务。作为企业后续发展的基础。同时，依托现有技术的基础优势，积极融合新技术，布局未来发展的新兴行业场景，从而帮助“专精特新”企业在不断拓展多元化行业场景的同时，实现有效的企业价值。上升。新兴行业场景应比成熟行业场景，如“明星”业务、“准明星”业务拥有更大的市场发展空间和更高的盈利能力。否则，企业只会在中低价值水平上大规模扩张和发展。第三，技术与场景融合，提供双向支持和反馈。从技术与市场互动的角度来看，“专、专、新”企业在成长过程中非常重视技术与行业场景的深度融合。一方面，他们利用现有技术（核心技术和集成技术等）来支持现有的业务行业。场景的价值挖掘和变现，形成优势技术带动市场发展的格局；另一方面，通过对行业场景（现有场景和新兴场景）的深入洞察和知识积累，反哺企业的技术创新和升级，实现以市场需求为导向的技术。创新模式。技术与场景融合发展，推动“专、专、新”企业成为有机链接和平衡技术与市场关系的二元组织，保障和提升“专、专、特新”企业实现持续高增长在动荡复杂的环境中实现高质量发展。

Y型花纹的主要特点

总体来看，Y型模式引导下的“专、特、新”企业成长呈现出三个鲜明特征。首先是刚柔相济的平衡。 “专精特新”企业不仅在技术上坚持核心技术，而且积极融合其他新技术，在坚持中寻求创新；在业务上，他们不仅深耕产业链细分领域，还基于技术能力拓展新的行业场景。并不是简单地固守现有市场而失去发展机会。这充分体现了公司在技术和市场方面兼顾坚持与创新的“硬与软”特色。二是稳中求进、长远发展。 “专精特新”企业坚持长远主义理念，以渐进主义原则进行技术创新和市场开拓。在深耕一个行业场景的过程中，我们不断夯实核心技术，利用现有技术的积累走向新的行业场景，然后通过落地和强化新的行业场景来整合和拓展公司的技术能力；这样，在技术上形成了“核心技术-集成技术-再集成技术”的动态格局，在业务上形成了“金牛业务-明星业务-准明星业务”的梯队制定安排是为了确保公司能够实现稳定、长期发展。三是增值。 “专精特新”企业成长过程中技术能力的升级、行业场景的拓展，最终将赋能企业实现持续价值增长。通过在产业链细分领域的深度发展而培育出的独特技术能力，使“专精特新”的企业能够在相应的行业场景中获得更好的经营回报。同时，依托现有能力拓展新的行业场景，让“专、特、新”企业有机会进一步学习新知识、提高技术能力，进而进入难度更大但价值更高的市场领域。从增长周期来看，这是一个价值上升的动态过程。企业问卷数据分析结果显示，将核心技术应用于多个行业场景，可以帮助企业提升技术能力、提高运营效率、加速客户响应、优化客户服务、扩大品牌影响力。它还可以鼓励企业专注于核心技术。聚焦相关业务，助力打造和提升核心能力，形成强弱平衡、稳定长期发展、价值不断上升的增长特征。例如，舜宇光学科技（集团）股份有限公司（以下简称舜宇），成立于1984年，长期坚持专业化、专业化、专精化、创新化的发展战略，主要从事设计、光学及光学相关产品的研发、生产和销售。 30多年来，公司以每十年10倍以上的速度增长，现已成为全球领先的综合性光学零件及产品制造商。舜宇的持续增长具有上述Y型模式的三个特点。 Sunny的技术升级和场景扩展的开发流程如图3所示。

Y型操作机构

根据企业生命周期理论，“专精特新”企业的成长是一个多阶段的发展过程。现实中，一些“专、专、新”企业在一个成长期实现了高质量发展，但当进入新的成长期，面临技术能力不足、市场开拓困难等挑战时，可能会遇到以下问题：高质量发展难以持续。重大挑战。因此，企业如何成功地从生命周期的早期阶段迈入后续阶段，是广大“专精特新”企业需要解决的关键问题。 Y型模式在路径选择和运行机制上能够有效保证“专、特、创新”企业跨阶段持续成长。这主要体现在以下三个方面。一是立足核心技术基础，不断创新提升技术能力。技术创新是“专精特新”企业持续成长的关键动力。由于“专精特新”企业大多是深耕行业细分的中小企业，技术创新将面临人才、资金等方面的资源约束。 “专、特、创新”企业如果基于多年积累的核心技术开展技术创新和升级活动，将具有两个技术优势：一是基于现有核心技术进行技术创新，降低创新失败的风险。因为这类创新本质上是一种中低风险、稳健的渐进式创新；其次，延续现有核心技术基础的技术创新将有效降低企业的创新成本，因为现有的知识基础提高了企业对相关新技术的消化吸收能力。因此，Y型模式并不要求“专精特新”企业固守现有技术领域，陷入能力刚性造成的“能力陷阱”。而是鼓励企业在充分利用现有技术能力的基础上，不断推进技术创新。以新技术赢得新市场，最终帮助企业不断成长。二是以增值为目的，不断拓展技术应用的行业场景。市场需求是“专精特新”企业持续成长的基本保证。 “专精特新”的企业习惯于专注于产业链细分领域的发展，因此能够深入了解并高效满足该细分领域的市场需求。但他们也将面临现有领域的增长“天花板”以及有效进入其他领域的困难。田间的麻烦。为此，“专精特新”企业可以在充分服务现有目标市场的同时，完善和整合多年来积累的技术基础，并将其应用于新的行业场景，开辟持续增长的空间。但Y型模式并不要求“专、专、新”企业简单地将核心技术、集成技术移植到价值空间低的行业场景，这会导致企业陷入低水平规模扩张的陷阱；而是要求企业有勇气进入技术难度高但市场容量和盈利能力可观的行业场景，通过技术和市场的双重升级，逐步从中低价值行业场景上升到高价值行业场景，实现更高的价值。 ——高质量可持续发展。三是遵循近、中、长期的时间序列组合，分阶段匹配业务类型。 “专精特新”企业的持续成长，需要企业在技术能力和业务市场上都做好提前规划和储备。否则，他们将在阶段性跨越时面临“缺货”的困境。 “专精特新”企业必须立足于Y型模型指导下的技术基础，不断创新升级技术，应对新市场行业场景的技术需求。此外，提前规划和安排业务开展的时机也同样重要。按照Y型模型的要求，“专精特新”企业需要形成“金牛业务-明星业务-准明星业务”的业务组合。

其中，“金牛”业务代表了目前能为公司带来充足现金流和利润回报的业务类型，是公司当前增长的基础； “明星”业务代表着中短期内能为公司带来更高价值的业务类型。业务类型将在未来“金牛”业务难以为继时为公司提供有效支撑； “准明星”业务是指近中期业绩不明显但具有长期发展潜力的业务类型。当“明星”业务难以为继时，公司仍将有可预见的优质业务。当一个“专精特新”的企业有序地培育和发展这三种不同的业务时，就为企业的跨阶段成长奠定了业务基础。例如，舜宇光学在成长过程中，其技术能力从光学镜头技术发展到光电技术、智能光学技术；随之而来的是，企业技术应用的行业场景也不断上升，从相机镜头到手机镜头再到车载镜头。技术能力与行业场景的协同发展，推动了舜宇光学的可持续发展（见图4）。

“专精特新”企业成长Y型模型蕴藏着创新和效率是企业成长的关键驱动力的内在逻辑。基于现有技术基础进行创新升级，基于“金牛”业务布局“明星”和“准明星”业务，分别体现了公司对技术创新和市场创新的重视和追求。同时，无论是围绕现有技术基础进行创新，还是整合、改进现有技术并将其应用于新的行业场景，这些都是公司重视成本效率的体现。

Y型模型的理论逻辑

Y型模型引导“专、特、新”企业成长的有效性，有着坚实的多层次理论基础和逻辑支撑。企业内生增长机制根据彭罗斯的企业增长理论，内生增长是企业增长的主要机制，“企业资源—企业能力—企业增长”是分析企业内生增长机制的基本理论框架。采用Y型模式的“专、特、新”企业遵循独特的内生增长机制。首先，“专、特、创新”企业依靠核心技术作为关键的内部资源，并在此基础上不断融合其他技术，形成新技术。新技术作为战略资源，赋能企业持续开拓新的业务场景。其次，“专精特新”企业有效利用现有技术，根据行业场景高效集成新技术，进入新的行业场景。这就要求企业具有较强的资源管理能力，否则即使拥有丰富的技术和市场资源，也无法实现资源市场价值的最大化。最后，在阐述企业的内生增长机制时，彭罗斯还强调了企业家发现和利用市场机会的重要性，因为如果市场机会不足，即使企业拥有再高的资源和能力，也无法实现可持续发展。成长。与这一观点相一致，“专精特新”企业在寻求增长的同时，需要不断探索和利用不同行业场景中的机会。 Y型模型还强调了企业不断拓展行业场景的重要性，要求企业适应行业场景的成熟度。等待布局“金牛-明星-准明星”业务梯队体系。组织学习与能力升级组织学习是组织利用现有知识和探索未知知识以适应不断变化的外部环境的过程。一方面，企业将学到的知识应用于产品和技术创新；另一方面，提高吸收能力，消化吸收更多新知识，从而不断增强企业的创新能力。企业通过学习和创造新知识来提高组织的动态能力。创新能力和动态能力是增强企业主动适应动态复杂环境的关键。然而，企业能否有效开展组织学习，却受到企业吸收能力的制约。企业吸收能力的高低取决于企业相关先验知识状况，反映了组织从环境中识别、消化和应用外部知识的能力。根据组织学习和吸收能力理论，“专精特新”企业可以通过组织学习提升自身能力，但最终效果取决于企业的吸收能力。由于吸收能力是建立在企业现有知识存量的基础上的，“专精特新”企业往往采取阶梯式学习方法，在现有知识基础上逐步升级组织学习的对象，扩大学习范围。 Y型模式要求“专精特新”企业在最初的细分行业场景中深入“干中学”，构建强大的吸收能力，进入新的行业场景后探索学习，从而形成新的能力元素。如果前期没有形成必要的吸收能力，后期的探索性学习就很难达到理想的效果。因此，阶梯学习本质上是一种渐进式学习，为“专精特新”企业的成长提供持续的能力支撑。资源多功能性和扩展适应性资源是业务增长的基本要素。资源基础理论除了强调资源数量和资源配置的重要性外，还关注资源属性的作用，特别是资源的多功能性。资源通用性可以分解为两个维度：资源可替代性和资源扩展适应性（exaptation）。资源可替代性是指某种资源可以有效地应用于多种不同的场景；资源扩展和适应是指资源原有功能的延伸，以及新功能的迁移和开发。

技术的复杂性会影响资源的可替代性和扩展适应性。例如，适应技术扩张的新功能依赖于原有功能：当新市场与原有市场相似时，扩张适应就会产生增量创新；当新市场与原有市场相似时，扩张适应就会产生增量创新；两者相距越远，扩张适应就越会带来彻底的创新。按照Y型模型的要求，“专精特新”企业首先深入初始行业场景一段时间并形成核心技术，然后利用核心技术潜在的通用性来延伸或延伸。将这项技术迁移到新的行业场景，形成核心技术。技术新特点。总之，资源的多功能性，特别是扩展性和适应性，进一步为Y型模型引导“专精特新”企业成长提供了新的理论基础。经济逻辑此外，Y型模式“专精特新”的企业成长机制也符合基本的经济逻辑和原理。一是规模经济。 “专、特、新”企业坚持一一深耕特定产业链细分领域，利用技术创新和运营效率优势，不断扩大在既定细分领域的市场份额。他们通常追求全球和国内细分市场的领先市场份额。三、这样就会有一定的规模经济。第二是范围经济。 “专精特新”企业坚持在核心技术的基础上融合其他技术，并将相关技术延伸应用到新的行业场景中，导致不同行业场景之间技术关联性明显，即技术资源可以共享，因此可以创造独特的范围经济。因此，Y型路径模型的有效性具有坚实的经济逻辑基础。最后，Y型模型与T型原理高度一致（详见本刊第12期文章《集聚焦跨界于一身的中流砥柱：中国“精一赢家”重塑中国产业竞争力》），是体现后者的具体路径过程模型。

增强“专精特新”企业Y型模式有效性的支撑条件

任何一种战略的实施都需要一定的内外部支撑条件。 Y型模式能否有效赋能“专精特新”企业成长，至少取决于三个条件。一是创业的可持续性。一个“专、专、创新”的企业能否持续成长，很大程度上取决于企业家的使命、愿景和战略目标。企业家只有具备不断开拓进取的创业精神，坚信并践行长远主义、专业主义理念，立志把“专、特、创新”企业培育成为国际领先、国内优秀的企业，才能成为世界一流的企业。充分发挥他们的市场发现能力。机遇和独特的承担经营风险的能力赋予和激发企业强烈的成长欲望，促使企业在细分领域不断深耕、攻坚克难，帮助企业不断创新技术、拓展市场。如果企业家精神不够强烈、不够持久，“专业、创新”的企业在面对挑战时可能会退缩、踌躇不前。他们可能无法主动发现和利用潜在的市场机会，企业的持续增长就会失去动力。打好基础，实施Y型模式就会成为无根之树。因此，支持“专精特新”企业持续发展，除了企业家自身努力提高外，还需要营造尊重和弘扬企业家精神、激励和提升企业家精神的良好社会氛围。 '实现持久业务的内在动力。二是企业组织的二重性。 “专精特新”企业的Y型模式要求企业平衡现有技术与新兴技术、成熟业务与潜在业务之间的复杂关系。否则，企业很容易陷入因固守技术和市场领域而造成的“能力陷阱”和“能力陷阱”。 “专业化悖论”的困境最终遭遇严重的增长瓶颈。有效的战略需要组织的协调和支持。根据二元组织理论，“专精特新”企业可以通过创新的组织设计，实现探索性学习和利用性学习，并妥善平衡技术与市场的坚持与发展的关系。基于这个原则，一些“专精特新”的企业可以采取基于时序安排的双重组织体系，利用精益的组织架构和机制，加强企业在一段时间内对现有技术和市场的深度学习和开发。的时间。在一段时期内，通过扁平化、松散耦合的组织结构来激励企业对新兴技术和市场的探索、学习和迭代，周而复始，使企业既重视短期成果，又重视未来发展。其他“专精特新”企业可以根据空间布局采取双重组织体系。有的部门主要负责深耕现有技术和市场，有的部门主要负责探索和开发新技术和市场机会，从而促进企业就地经营。适时考虑勘探和利用。三是产业生态的包容性。 “专精特新”企业位于产业链的特定环节。大多是为客户提供材料、零部件等中间产品的配套企业，与上下游企业形成紧密的分工与合作。 Y型模式的有效性需要建立在“专、特、新”企业产业链中存在大容量利基市场的基础上。如果利基市场太窄，就会迫使企业频繁寻找新的行业场景，不利于企业的持续发展。深耕、积累能力，却无法达到预期的规模效益。与此同时，随着各类市场日趋成熟和饱和，企业的成长空间正在受到挤压。当客户和供应商为了成长而进入“专、特、新”企业的业务领域时，就会对“专、特、新”企业产生强烈的排斥作用。实践中，一些大企业不断向产业链上下游延伸，谋求一体化发展，这对起支撑作用的“专、专、新”企业提出了不小的挑战，发展空间已所剩无几。让他们发挥长期积累的资源能力。

因此，支持“专精特新”企业可持续发展，需要引导产业链上下游企业秉持合作共赢理念，打造高效、和谐的产业分工。完善劳动体系，推动大中型企业融合创新、价值共创，做到“专精特新”。特新”企业不断壮大，打造包容性产业生态。综上所述，“专精特新”的企业成长Y型模式不仅呈现出鲜明的内涵特征和独特的运行机制，而且符合内生增长、能力升级、扩张适应的理论逻辑。其有效性也需要确定。必要的企业家、企业、产业等相关条件才能最终呈现出强弱平衡、价值不断上升、稳定长期发展的成长特征（见表1）。

关于作者|吴爱奇：浙江大学管理学院教授、浙江大学企业投资研究所所长、博士生导师；李平：丹麦哥本哈根商学院教授、博士生导师；吴波：浙江工商大学工商管理学院教授、浙江工商大学浙江商学院执行院长、博士生导师。主编|刘永轩(liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn)

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