对于那些相信“没有衡量就没有管理”的管理者来说，难以捉摸、看似无法衡量的企业文化是一个令人烦恼的管理问题。为了提高销售业绩，我们可以评估销售指标；为了提高客户满意度，我们可以要求客户评分；为了晋升管理者，我们可以测试能力。简而言之，在我们的宝箱中，您可以找到许多衡量绩效、客户满意度、员工能力和其他业务因素的指标。

但说到企业文化，我们就有一个问题：在我们的宝库里，可能根本找不到一把合适的尺子。然而，企业文化是如此重要，我们根本不能忽视它。

也许正因为如此，当本刊2005年3月发表第《如何测评你的组织文化》篇文章时，不少读者长长地舒了一口气：难以捉摸的企业文化终于可以被衡量和管理了。

在那篇文章中，中欧国际工商学院毛伯礼教授及合著者向我们介绍了一个评估企业文化的有效工具————丹尼森组织文化模型。利用这个工具，管理者可以诊断自己的企业文化存在的问题，以及自己与高绩效企业的企业文化之间的差距，并确定下一步组织发展的重点。

不久前，这个工具的发明者丹尼尔·丹尼森来到了中国。《商业评论》 资深编辑易学军采访了这位业余以赛车为消遣的知名学者、咨询师。以下是本次采访的内容。

作者|易学军

来源| 《商业评论》

当谈论组织文化时，人们经常提到埃德加·沙恩（Edgar Schein）和卡梅伦（Cameron）和奎因（Quinn）。你的研究与他们的有何不同？

丹尼森：总的来说，我的工作与这些人的工作有很多共同点。他们三位都是组织行为和组织文化方面的顶尖学者，并撰写了大量著作。我的工作和他们的工作是一致的。沙因是一位组织心理学家，我读过他的很多书。卡梅伦和奎因在书籍和高管咨询方面与我进行了广泛的合作。但我的工作也有一些重点，主要是研究文化与企业绩效的关系。我制定了一套研究组织文化的措施，试图了解组织文化如何影响业务绩效。我的研究表明，健康的文化是高绩效的驱动力。

您为什么要创建自己的系统来衡量文化？丹尼森：虽然组织文化在概念上已经得到了深入和富有成效的讨论，并且已经开发了一些有价值的模型，但以前很少有研究证明组织文化与组织绩效之间的关系。沙因对组织文化的研究主要采用了类似于临床观察的定性方法，这一点非常重要。我依靠一些指标来衡量文化。不过，虽然我依赖指标，但这并不意味着我相信指标可以衡量文化的各个方面，比如语言、符号、历史等。沙恩对组织文化的研究做出了巨大的贡献。他提出的文化底层假设给了我们很多启发。然而，许多管理者并没有对他的工作给予必要的关注。经理可能会说：“你的临床观察方法确实有效并且揭示了很多东西，但这又如何？这与经营企业有什么关系？”我认为我的工作和Schein 的工作是相辅相成的。此外，他还为我们奠定了概念基础，建立了框架。但另一方面，很少有经理说：“这是我读完沙因的书后所做的一些工作。”我在实用性方面满足管理者的需求。卡梅伦和奎因是我在密歇根大学时的朋友和同事。我之所以能够在密歇根工作，很可能是因为他们欣赏我所做的工作。我1990年出版的《企业文化和组织有效性》一书也采用了他们常用的“对立价值取向框架”。比如，我们都用灵活性、稳定性、内部聚焦、外部聚焦四个维度来描述组织文化。它也是研究组织的学者常用的框架，其起源可以追溯到20世纪60年代哈佛大学的Paul Lawrence和Jay Lorsch提出的管理权变理论。他们认为组织内部整合与外部适应是组织追求有效性时面临的一对基本矛盾。尽管框架相似，但存在显着差异。例如，在我的模型中，有“使命”的维度，而卡梅伦和奎因的维度是“理性目标”。虽然两者都与目标相关，但其含义却截然不同。组织追求理性的经济和财务目标，但有些组织也着眼于长远，致力于追求组织的使命和意义。后者更能激发组织成员的力量。以美敦力为例。它所追求的仅仅是理性的财务目标吗？如果你了解它的创立过程，你会发现其实不然。

沙恩表示，完全理解组织文化是不可能的。为什么您认为您的12 个维度抓住了组织文化的核心？丹尼森：我完全同意沙因的观点。组织文化是一个非常复杂和广泛的话题。我的模型只是对文化的简单处理。它可能只能捕捉到组织文化中10% 的内容。然而，这10% 与组织的绩效最相关。我有一个日本客户，他的董事长讨厌穿条纹衬衫的人。公司里的每个人都知道这一点，这是他们企业文化的重要组成部分。在他的公司里，如果你要发表演讲，至少必须穿一件没有条纹的蓝色衬衫。当然，白色挺括的衬衫是最好的。然而，白衬衫和蓝衬衫不能用来预测和提高企业绩效。我们要做的就是关注那些可以衡量、可以管理的文化特征，为管理者提供有用的文化管理工具。

除了文化模型之外，您还创建了领导力发展模型。为什么需要进行领导力调查？它与文化模式有何关系？丹尼森：首先，正如作家本·施奈德所说，虽然地方可以影响人，但创造地方的是人。如果人们缺乏技能，你就无法改变地方。如果你想追求更高的绩效目标，你的才能也必须达到更高的水平。人才和制度相辅相成，形成积极的反馈，因此要改变组织文化，还必须培养领导人才。此外，与许多创新一样，领导力发展模型的出现是由客户需求驱动的。客户告诉我们，他们已经通过文化调查了解了自己文化的现状，现在他们想要改变这种文化。那么，领导力发展和文化转型应该如何结合起来？就像建造建筑物一样，您需要了解建筑物的结构和设计，但也需要有合适的人来实施这些设计。例如，如果你希望你的组织更加关注市场，那么你应该在组织中选择和培养具有市场意识和技能的人才。因此，在我创建文化模型一两年后，我创建了领导力发展模型（丹尼森领导力发展调查）。我们的领导力发展模型与文化模型具有相同的维度，只是将文化的特征分解为管理者需要具备的能力。领导力发展模型有很多，其中大部分与心理学有关。我们的模型将个人领导力和企业文化联系起来。

您的模型由四个部分组成：使命、一致性、参与性和适应性。这四个部分的作用是什么？丹尼森：我们做了很多研究来确定文化的哪些维度与绩效相关（见下图）。通常，组织的使命感和适应性是其增长率的良好预测指标。成长型企业放眼外部市场，行动灵活，反应迅速，明白自己在市场中存在的意义。如果一家公司的参与性和一致性很强，而且公司文化又非常“内向”，那么该公司往往不会成长太快，但其经营指标，如质量、效率、利润率等却往往会趋于稳定。更好的。创新型公司往往在适应性和参与度方面得分更高。而具有强烈使命感和一致性的公司通常会在很长一段时间内保持稳定的业绩。对于处于快速变化环境中的中国企业来说，要想持续成长，就必须时刻向外看。明确的使命和快速适应的能力是关键。但是，也不要忽视内部平台的建设，这关系到你能否提供优质的产品和服务。

您似乎认为过度的一致性会对业务绩效产生负面影响。但高绩效公司往往比低绩效公司更加一致。他们如何避免一致性的负面影响？ Denison：在我们的文化模型中，每个维度的分数越高，颜色就越多，这意味着颜色越多越好（见下图）。当然也有一些例外。如果你唯一的优势就是一致性，那就有问题了。尽管一致性很强，但具有明显黄色斑块的公司的绩效水平往往低于平均水平。这些公司可能拥有强大的产品设计和生产能力，但客户可能对这些闭门制造的产品没有兴趣。一致性需要与其他三个指标（尤其是适应性）进行平衡，否则公司将会缓慢、不灵活，并最终陷入危险。反之，如果一个公司只有灵活性和适应性，而没有内部一致性，你就会发现该公司的产品质量有问题或者效率低下。此外，该公司未来的增长可能会遇到障碍，因为它可能难以扩大生产规模。高绩效公司通常在所有四个维度上都表现良好，因为它们保持平衡。

在你们的基准数据库中，不同行业和地区的公司之间是否存在文化差异？ Denison：目前我们的基准数据库中有888家公司，这是我们数千家公司中最好的样本。该数据库每年更新一次。在选择这些样本时，我们充分考虑了跨职能、跨业务单元、跨区域等因素。例如，如果我们只调查上海某个工厂的文化，这个工厂可能不会进入我们的数据库，因为它的文化可能无法反映其他公司的整体文化。该数据库中的样本大部分是欧美公司，只有5%到10%是亚洲公司。我们正在增加亚洲公司的比例。目前，我们尚未发现不同地区企业的企业文化存在显着的系统性差异。然而，这并不意味着我否认地区之间存在巨大的文化差异，或者管理者可以忽略这些差异。我们有时会选择某个国家或某个行业的一些公司建立专门的基准比较库，但实际上这个比较基准与全球基准没有什么不同。我们最终发现，管理者最好使用全球基准。因为如果我们有太多彼此差异很大的选择，比如汽车行业基准、乘用车行业基准、卡车基准、北美基准、亚洲基准，就会分散高管的注意力。他们的时间不应该花在争论使用什么基准上，而应该花在大的文化图景和解决方案上。因此，我的建议是，如果你使用我们的模型，直接与全球标准进行比较即可。

两年前我们发表《如何测评你的组织文化》之后，很多读者在没有使用你们的数据库的情况下，根据文章的想法进行了自己的企业文化评估。这可以做到吗？ Denison：如果没有良好的基准数据库，您可能会误解您获得的分数，并且根据这些误解的信息，您可能会做出错误的决定。仅仅因为您在某个维度上得分为3.5 分（满分5 分），并不意味着您的表现优于70% 的公司。很有可能这个维度的平均分是3.6，这意味着大多数公司在这方面都比你更好。此外，解释组织的文化需要专业知识。没有专业知识的解读就像去医院拍X光然后自己诊断一样。

我相信如果IBM和丰田做你的文化评估，他们的分数会非常相似。然而，IBM 的文化和丰田的文化被认为有很大不同。您的模型是否揭示了这些差异？丹尼森：以视觉为例。我们的模型本身确实无法告诉你这两家公司的愿景内容是什么。它能告诉你的是这两家公司的愿景是否清晰，是否能够激励员工。员工是否充分理解愿景？再次，让我们看看核心价值观。在我们的模型中，我们不能告诉你一个公司的核心价值观是成为解决方案提供者还是致力于持续改进，但是它可以告诉你一个公司是否拥有人们所相信的核心价值观。所以在我的模型中，我们关注的是“存在”的问题，而不是“是什么”的问题。尽管IBM和丰田的得分相似，但其潜在文化元素的差异使它们截然不同。我们转向并购的话题。有时人们认为，在四个广泛的文化维度上得分相似的两家公司合并后可能更容易整合。但事实上并非如此。在并购的情况下，如果一家公司在某些方面遇到了明显的挑战，而另一家公司恰好在这些方面具有较强的优势，那么两家公司的合并就会更容易进行，因为他们在各个方面都具有较强的优势方面。或者说在某些方面是互补的。

在全球化的背景下，许多企业在其他国家或地区设立了分支机构。国家或地区文化对企业文化有何影响？丹尼森：影响是深远的。一个公司的文化总是建立在民族或地区文化的基础上的。每个人进入公司时都有自己的文化背景。同时，每个人都会受到自己的家庭和自己的价值观的影响。比如，有的人注重纪律和秩序，有的人对设计和工程情有独钟。然而，对企业文化影响最大的恐怕还是公司的创始人。企业文化通常是创始人社会身份的反映。当企业在海外设立分支机构时，由于企业文化已经形成，分支机构将在不同的文化背景下运作，因此企业将面临文化移植的问题。许多企业试图简单地将总部的文化复制到分支机构，而忽视了当地特色和文化的存在。这太过分了。我认为正确的做法是：首先明确公司的原则是什么；其次，明确如何在新的商业环境中灵活运用这些原则。例如，在美国，“客户至上”可能是针对大众客户，但在中国，为了让公司盈利，这一原则可能只适用于少数客户。简单地克隆培养物将导致培养物移植失败。

你的模型已经存在并应用了10 年。在此期间，企业文化总体上有什么具体的变化趋势吗？例如，公司可能会更加关注外部市场或员工敬业度。丹尼森：十年是一段很长的时间。虽然这个模型的意义不是从数据库中分析实际趋势，但我们仍然感觉到企业已经进入了一个“超全球化”的时代。十年前，我们还有所谓的“内资公司”，但现在，大公司基本不再是内资公司了。此外，业务节奏和速度也在加快。八十九年前，思科就已经有了“季度战略”的概念。这并不意味着他们每个季度都会改变战略，而是每个季度都会讨论并解决一些战略问题。这是一场革命。公司不再每五年讨论一次战略，而是可能必须每五分钟进行一次战略调整。全球化、即时战略、全天候、全球合作，都是企业面临的新挑战。这些挑战也是管理者在讨论企业文化评估结果时经常谈论的问题。

在你的模型中，有很多矛盾和平衡，这和我们中国人常用的“阴”和“阳”的概念非常相似。丹尼森：确实如此。在我的文化模型中，有很多对立的元素，同时，这些对立的元素又是互补的。作为一个组织，你不能只有一个元素而没有另一个补充元素。换句话说，这不是一个“非此即彼”的问题，而是一个“相反互补”的问题。你看，在我的模型中可以找到一些对立的东西：内部和外部、灵活性和稳定性、自上而下（使命）和自下而上（员工敬业度）、难以衡量的文化核心和可衡量的文化外围。要成为一名有效的管理者，您必须在这些要素之间找到平衡。例如，你可能非常关心外部世界，关心客户的需求和感受。然而，如果你没有一个协调的内部系统来持续向你提供产品和服务，你将不会获得良好的回报。而如果你只是痴迷于内部整合和协调，那么即使你能生产出最优质的产品，你也不会获得良好的回报，因为你的产品可能根本不是客户想要的。

在一个组织中，每个成员对企业文化的看法可能不同。例如，管理层对组织文化的看法可能与一线员工有很大不同。公司CEO应该如何应对这种认知差异？丹尼森：我们在进行文化评论时经常看到这种情况。例如，我们曾经为一家总部位于北京的客户进行了文化评估。整个公司的整体评分以及北京总部的评分都非常高。但如果你看一下成都分公司的得分，你会发现在某些维度上，它的得分与整体得分存在较大差距，比如战略和愿景维度。一般来说，公司分支机构距离总部越远，对战略和愿景的理解越不清楚，对公司核心价值观的认可度也越低。在跨国公司中，尤其是在使命和适应性两个维度上，各业务部门与总部的差距尤为明显。总部附近的数百名员工可能对这一使命很熟悉，但在业务部门却不太熟悉。如果你是CEO，当你拿到文化评估结果时，不仅要看总体得分，还要分析区域和职能得分的差异，然后采取相应的行动。在区域和职能范围内，团队合作和协调通常不成问题。经理的任务是为团队提供更明确的方向，同时强化人们的价值观。管理者可以采取的行动包括：允许组织成员不仅在总部而且在其他地点审查和讨论组织的使命、战略和核心价值观。如果组织成员没有方向感和价值观，他们就很难回答诸如“我为什么要努力工作？我努力工作有什么意义？”这样的问题。当遇到复杂问题时，他们也将无法遵循某些他们熟悉的行为规则。迅速做出决定。因此，公司成员对组织文化会有不同的看法，但在一家优秀的公司中，这种差距通常会随着时间的推移而缩小。

在一些中国企业中，我们经常发现，在某个职能部门或分支机构内，成员表现出很强的团队合作精神，但如果我们放眼整个组织，部门之间却存在严格的壁垒。如何将小规模的团队合作扩展到整个组织？丹尼森：不仅一些中国企业存在封闭“筒仓”的情况，这种现象在跨国企业中也很常见。从组织文化的角度来看，造成这种现象的原因是各行各业的管理者没有足够的客户至上意识。你知道，客户购买的是你公司的整个产品。他不会说：“卖给我一些研发，卖给我一些营销，或者卖给我一些生产。”另一方面，在组织内部的价值链中，也存在着客户和供应商之间的关系。认识不到这种服务关系的存在，也会给部门之间的合作带来障碍。如果高层管理者不能让经理们理解并接受公司的使命和长期目标，职能经理就会把小团体的利益置于公司利益之上。例如，许多公司的领导力发展计划实施并不顺利。部分原因是部门经理不愿意推荐优秀的下属到其他部门进行培训和培训，因为他们认为自己部门的稳定和正常运转才是第一要务。少量。要解决这个问题，首先要对管理者进行教育，提高他们的合作意识。但仅靠教育和交流是不够的。企业还必须在机制上做出一些改变。比如，企业的奖惩机制必须有利于消除部门之间的隔阂，而不是鼓励条块分割。此外，企业必须为年轻管理者创造机会，让他们尽早认识到部门合作的巨大好处。目前，大多数公司只在非常高的级别设有利润中心，这意味着许多年轻的管理人员可能需要在公司层级中爬上几十年才能有机会运营利润中心。当他们对部门合作有了充分的认识，充分体验到内部整合的好处时，他们可能已经到了退休的年龄。现在很多企业都意识到了组织架构上的这个缺陷，开始设立更多的利润中心，以便尽早培养年轻的管理者。当他们稍后返回孤立的职能时，这将成为内部整合的催化剂。

我们有很多国有企业经营困难。您对他们有什么建议？丹尼森：中国的很多上市公司都是国有企业。这些企业在经济转型过程中遇到困难的原因之一就是功能不齐全。总体来说，这些企业生产能力很强，但改革开放后，它们在战略、营销、财务、融资等方面的缺陷立刻暴露出来。在旧经济体制下，他们的战略是主管部门制定的，他们生产的产品谁也买不到，也不存在财政拮据和困难。也就是说，只要做好生产，其他的事情就由他们来完成。国家或计划经济为他们做到了这一点。但经济转型之后，就没有人能为他们做这些事情了。突然间，他们必须创建真正的战略、营销和财务部门。但他们不可能将原来的工厂班组长送到中欧这样的学校攻读MBA学位。因此，他们不得不从人才市场上招募人才，补强自己的“短板”部门。一个有趣的现象出现了：这些公司制造部门的管理人员平均年龄为50岁，而营销、财务和战略部门的员工都是30多岁的年轻人。在一些公司中，建立这些新部门不亚于收购或合并一家新公司。这样，摆在他们面前的问题是：如何快速有效地进行内部整合？如果今年你没有成功融入，到明年可能就太晚了。从组织文化的角度来看，这些企业管理者面临的挑战是如何协调红、蓝、绿、黄（见下图）。这些企业通常是典型的依靠官僚机构进行管理、注重内部稳定和控制的组织。他们应该在一致性方面得分很高。但在其他几个色块中，得分低于平均水平。我们有一个保险行业的客户，这是一个典型的官僚组织。公司高层领导只有两三个人，下面的员工很少见到。但突然之间，保险业放松了监管，其他几个巨头竞争对手也更早醒悟了。他们立即加强对客户的研究，加大对管理人员的培训，并迅速启动变革。但该公司反应太慢，没有注意到外部世界正在迅速变化。现在它终于意识到了危险，但文化变革需要时间，如果变化不够快，可能就太晚了。

快速发展的公司通常面临哪些组织文化挑战？ Denison：这些类型的公司面临的挑战各不相同且难以预测。有时，因为增长太快，他们可能会专注于增加一致性和控制力，而另一些时候，他们可能会过于注重一致性和控制力，而忽视市场的变化，所以他们又回到了加强适应性上。但快速发展的组织面临的最大挑战也许是如何培养能力和人员。这种类型的组织通常对市场变化和客户需求具有很强的适应性和响应能力。他们通常也有强烈的使命感和明确的战略方向。部门之间的合作也很顺利，员工有共同的利益。价值观。但他们常常感到缺乏人才。最让我印象深刻的成长型组织通常是为未来10 年培养能力和人才。发展能力和人才的第一步是获得人才。然而，一个公司如何才能保证源源不断的新人进入公司不会冲淡原有的文化呢？如何保证这些人顺利融入企业？在这样的公司中，最新的员工往往与之前加入公司的员工关系最密切。在我们成长的一些客户中，出现了“第一批人”、“第二批人”等称号。管理者要注意的是，“第N批人”获得的信息与“第一批人”获得的信息是否相同？或者每次有新人加入时，组织的文化都会被淡化吗？为了成功，管理者不仅要不断地招募新人并赋予他们头衔，还要向他们展示公司的前景，从一开始就明确他们的权责，让这些新人融入到“老员工”中。他们的成功使他们能够真正参与企业的运营。在这方面，华为和阿里巴巴都值得学习。一些成长型企业在发展过程中也会经历并购和国际化的考验，比如联想。对于这些企业来说，如何在吸收外部文化后保持文化的活力也将是一个很大的挑战。此外，在生物技术领域，中国也涌现出许多具有巨大潜力的企业。这些公司很可能在未来五年内成为世界生物制药行业的领导者，届时，它们将吸引来自世界各地的科学家和研究人员。对于他们来说，在快速发展的同时，如何在瞬息万变的环境中锻造出一支具有多元文化背景的员工队伍，恐怕也是一个不小的挑战。为了应对这些挑战，这些公司必须坚定地追求自己的愿景并坚守自己的使命。他们不能仅仅因为过去取得了成功就认为自己会在所有事情上取得成功。有时，当机会出现时，他们必须拒绝。如果你没有长期规划，那么我建议你不要考虑组织文化。而如果你想建立一家领先的跨国公司并取得长期成功，那么组织文化应该是你最重要的事情。

哪些迹象可以帮助我们确定文化和绩效是否正在恶化？丹尼森：人们会用脚投票，但如果到了人们离开的地步，恐怕这种文化就彻底失败了。我们可以寻找一些早期的迹象，比如收入增长、市场份额的变化、员工流失和客户流失等。要判断一家公司的业绩是否会恶化，你也可以使用我的模型，它可以预测公司的业绩几多年后。在与企业运营相关的众多指标中，有的可以预测企业的短期业绩，就像温度计一样，可以立即告诉你当前的温度；有些可以预测长期表现，比如气压计可以预测未来是否会出现雷暴。为了进行长期预测，所选指标必须反映整个系统的特征。例如，在我的模型中，组织的方向感、适应能力、人员参与度、核心价值观等都是系统指标，可以告诉我们组织未来是否会成功。相反，一些指标，例如员工个人满意度，反映了个人对组织的被动反应。不过，如果把我的模型运用到股市投资上，恐怕会遇到困难。首先，如果人们知道这是一种投资工具，他们在回答调查问卷时可能不会那么诚实。这样，数据的有效性将无法得到保证。另外，我们很难及时获取数据。我们无法让30,000 名员工在每个季度的第一天同时填写我们的调查问卷。但是，如果我们利用这个模型去寻找一些得分异常低的公司，研究它们是否有改进的机会，然后采取相应的行动，恐怕这是一种更好的投资方式。

新的企业文化通常需要多长时间才能对公司绩效产生影响？ Dennison：企业文化的转变通常需要两年甚至更长的时间才能完成，并且往往伴随着领导层的变动，尤其是CEO的变动。如果领导层保持不变，文化也可能保持不变。一旦公司的文化和战略变革开始，结果应该会在几周内显现出来。约翰·科特的模型早已描述了变革的过程。然而，也有一些公司在很短的时间内成功地实现了文化转型。我曾经参与过一家瑞士保险公司美国分公司的转型。在改变战略和文化后，该公司在短短一年内就实现了盈利。新任CEO入职后，更换了半数高管团队成员，并将战略从关注营收增长转向关注利润。过去，公司的决策过程主要由客户代表主导。新战略推出后，公司开始强调客户代表和其他部门人员的合作，决策变成了团队的事情。在其他团队成员的制衡下，客户代表不再一味追求营收，也开始关注业务的盈利能力。总而言之，文化变革所需要的时间与CEO的决心、勇气、愿景和领导力有关。

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