美国杜邦公司成立于1802年，是一家科学企业，以创新产品、材料和服务向全球市场提供世界一流的科学和工程能力。如果我们追溯其历史，早在1788 年，16 岁的E.I.杜邦他曾在法国埃松省化学家安托万·拉瓦锡的实验室当学徒。他很快掌握了火药生产技术，并于1802年建立了火药厂，从1804年开始生产和销售火药。经过200多年的发展，杜邦现已成为一家业务多元化的化工巨头。但杜邦最为世人所知的是其卓越的运营管理体系，尤其是安全管理体系，已成为杜邦文化的一张耀眼名片，并已输出到全球其他行业的企业。笔者在担任HSSE职位时，有幸与杜邦可持续发展解决方案的几位高级顾问进行了深入探讨，探讨了杜邦安全管理体系的核心理念。以下是根据在壳牌工作期间的一些实践经验，作出一些阐述并提出一些建议，希望得到各位同事的建议，不断提高我们的安全管理水平。

（杜邦安全管理体系22要素，图片来源网络搜索，如有错误或遗漏，敬请谅解）

上图中，杜邦安全管理体系将安全管理模型设置为两个子系统：风险因素和文化因素。这两个子系统之间存在着科学的、有机的联系和相互作用。从图中似乎可以看出，两大子系统就像两个高速运转的齿轮。每个元件代表齿轮的一个齿，彼此必须紧密啮合，齿轮才能紧密配合并平稳运转。

我们知道，任何安全管理体系的核心要素都是风险管理（也称为风险控制）。例如，当我们谈论ISO45001职业健康安全管理体系时，有三个核心原则。除了“遵守法律法规”和“持续改进”之外，另一个就是“防止员工受伤和健康损害”，而这第三个核心原则是建立在科学有效的风险管理基础上的。杜邦的风险因素主要集中在人员/设备/技术三个维度。可以说，这三个维度基本涵盖了制造企业的关键生产要素。如果满足这个体系的管理要求，人员/设备/技术三个维度中，整个制造过程的风险基本上会被管理在合理可接受的（ALARP）水平。

-人员，包括：

· 人事变更管理（E13）。企业的人员管理往往非常困难，涉及到很多“非安全”因素，比如人力资源管理中的薪资福利问题、企业文化问题、绩效管理/激励机制问题等。等等，但在这个要素中，核心概念是，当我们有任何形式的变更时，我们需要有一个清晰的变更管理流程，来识别和评估可能出现的与安全管理相关的风险，并制定相应的控制措施或管理壁垒，降低人事变动带来的运营风险。

· 承包商管理（E14）。不用说，承包商管理是任何公司安全管理的重点。很多时候，比直接管理公司员工还要困难。 （作者后续会带来关于承包商管理的文章）

·应急响应和应急预案（E15），这个要素也很直观好理解。任何管理体系都是应急（ER）管理的核心和必要条件。这从我国目前的政策导向和制度设置也可以看出。应急管理部是国家层面负责安全生产综合管理的部门。

-设备，包括：

· 质量保证（E16），在杜邦生产系统（DPS）模块中，有一个专门的设备管理模型——MIQA，即Mechanical Integrity Quality Assurance（机械/或设备完整性和质量保证），设备质量保证是安全运行的前提；

· 启动前安全检查PSSR（E17），又称“启动前安全检查”，是化工企业过程安全管理的核心要素。任何一套设备（大型），或者设备（小型，可能在工艺过程中（很小的一部分），在启动运行前都必须严格执行PSSR的要求。这一要素在很多制造企业中往往被弱化。笔者曾在一家美资电子制造公司担任EHS主管，现在回想起来，其设备管理中的PSSR几乎完全缺失，导致很多机械伤害事故频频发生，原因是操作前没有充分识别和评估风险。

· 机械完整性（E18），与上述E16相同。

· 设备变更管理（E19），安全管理的重中之重！杜邦安全管理体系三大变革（人员变更/设备变更/技术变更）之一，在化工行业的百年历史中，重大安全事故都是因设备变更管理缺失而引发的，变更风险没有得到充分的识别和评估。太多了，无法一一列出！

-技术包括：

· 过程安全信息PSI（E20），过程安全信息是过程安全管理的基础。它包括基本的工艺包信息，如设备/工艺/操作参数等。在实践中，经常发现很多企业正是因为如此才这么做的。基础工作没有得到有效落实，导致大量工艺安全信息缺失，为后续工艺变更/改进/优化等埋下隐患。

· 技术变更管理（E21），如E19中所讨论的，是过程安全管理的核心。在很多化工企业，技改过程是一场混乱的战斗，缺乏有效的管理流程。最典型的混乱就是技改负责人（国内企业通常称之为“技改”）部门（通常是技术部或项目部）与运营部门（可能是生产部/设备部等）脱节.），如果叠加一些“非典型管理原因”——人员问题导致部门围墙的话，整个技术变革就会一团糟。笔者曾经辅导过一家化工公司，其分管运营的副总在整个技改过程中完全被项目部孤立。连基本的工艺危害分析都不完整，导致开机前的安全检查几乎没有办法准备。我们必须重新开始，从头开始重新进行危害分析。

· 过程危害分析（E22），杜邦安全管理体系中的风险评估方法。主流的分析方法有HAZOP、What-if、FEMA、HAZID、LOPA、SIL等。

我们来看看杜邦安全管理体系的文化元素。文化要素中有12个子要素。如果我们尝试对它们进行分类，它们可以大致分为：

-安全领导；包括管理承诺（E01）、安全方针和政策（E02）、安全目标指标（E05）、有效的双向沟通（E09）和有效的员工激励机制（E10）

-安全组织保障；包括综合安全组织（E03）、直线组织安全责任（E04）、专业安全人员支持（E06）以及安全培训和持续改进（E08）

-安全执行；高标准的安全绩效（E07）、有效的安全行为审查和再评估（E11）以及全面的伤害和事故调查（E12）

综上所述，杜邦安全管理体系识别了文化和风险两个模块（或子系统），并细化了控制子要素，形成一个有机的整体。这也是杜邦多年来在化学品安全管理行业的经营之道。经验积累的行之有效的科学管理方法对很多行业都有很大的借鉴意义。但根据多年HSSE管理的实践经验，笔者认为，其他企业借鉴并实施时，似乎可以从以下几个方面结合各企业的实际情况进行不断优化：

1、变更管理：虽然管理的对象可能不同（人员/设备/工艺技术），但从变更管理流程来看，核心步骤是相同的，因此可以考虑整合变更管理元素，以精简系统并降低成本。其复杂性提高了工艺的可操作性。领导变革的责任部门在实施具体变革时，可以重点/或考虑不同变革管理对象的风险特征，并在遵循变革管理流程的前提下进行管理。总之，变革管理的核心是控制风险，所有的流程设计和管理措施都必须遵循这个原则（Risk-base）。

2、从文化要素来看，12个要素之间的逻辑关系似乎还有待厘清。当笔者与不同的顾问讨论时，相同的文化元素会得到不同的理解和输出。从管理体系来看，杜邦公司没有明确提出明确的安全文化（或安全领导力）管理模式（基于PDCA循环的理论模型），可能导致实施过程中执行不力，形成封闭性。 -循环管理。 （注：作者以后会尝试开发一个安全领导管理模型然后写文章分享）

3、从过程安全管理的角度来看，杜邦公司的上述体系已经被验证是完全有效的。如果横向比较，笔者研究了壳牌的过程安全管理模型，觉得更高级的一点是考虑“设计完整性”。这涉及到来自前端的流程管理，也符合“本质安全”的管理理念。 （见下文）

壳牌资产完整性和流程安全管理模型

作者是杜邦安全文化的坚定支持者。以上建议只是他根据多年的行业经验大胆提出的。本着持续改进的原则，希望与业界同仁共同探讨。争论越多，真相就越清晰。欢迎不同的意见，我们可以共同学习，共同进步。