“学会分析问题就成功了一半。”好文章4855字| 8分钟阅读

作者：阿诺·舍瓦利埃、阿尔布雷希特·恩德斯、让-路易斯·巴尔苏

2021年底，欧洲一家小型精密工具制造商在招聘和留住人才方面遇到困难。执行团队提出的解决方案是创造更具吸引力的社交空间以促进非正式协作。人力资源总监向董事会提交了该计划，但董事们很困惑，因为他们不明白该计划要解决什么问题。事后看来，很容易理解为什么他们如此困惑。执行团队没有解释公司招聘挑战的严重程度，也没有解释如何创建与吸引人才相关的社交空间。他们真正应该做的不是试图获得董事会批准建立这个新空间，而是讨论如何使公司成为更具吸引力的工作场所，或者如何在日益激烈的跨行业人才争夺战中整合他们所需要的东西。人才。当面对复杂的问题和战略决策时，高管常常会误解需要解决的真正问题。他们只针对症状而不是原因，根据错误的假设和人为的限制来思考问题，并忽略关键的利益相关者。

我们发现我们可以通过以不同的方式解决问题来纠正这个错误。通过这一变革，企业领导者可以显着拓宽替代方案的范围，并找到明显优越的解决方案。

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寻找解决方案

为了找到更好的答案，你必须提出更好的问题。这称为问题框架。当问题表述得当时，就很容易理解。高管们对偏差的描述如下：

02

失败的表达

当高管们被一个复杂的问题所困扰时，他们通常会被要求跳出框框思考并重新定义假设和约束。他们经常犯以下三个错误。

1. 假设每个人都看到同样的问题当高管们假设所有利益相关者都会直观地理解同一问题时，就会出现最大的陷阱。事实上，要让所有人都同意几乎是不可能的。在第一个例子中，人力资源总监推断，创建新的社交空间将使公司成为更具吸引力的工作场所。但这只是吸引和留住人才挑战的一方面。他没有提出其他替代方案，比如加大对员工发展的投入、完善公司的人力资源营销，或者设计更合理的薪酬福利方案，从而引发关于哪种方式投资回报率最高的讨论。我们经常在提出问题之前不仔细思考，通过应用常规、简单原则和过去的经验来避免正式分析。我们高估了自己经历的相关性，却低估了未知领域的范围。然而，复杂的战略问题要求我们运用新的视角、增加新的选择，而不是仅仅依赖过去有效的做法。 2. 针对错误的问题即使我们放弃依靠直觉并通过仔细的思考来解释问题，我们也可能将问题表述得太窄或太宽泛。课堂上，我们给学生看了一幅漫画：一家公司的停车场停满了汽车，没有多余的进出空间。我们问：“这家公司的问题是什么？”很多人的提法要么跑题，要么太狭隘：如何增加停车位？如何减少停车需求？我们如何才能激励人们不开车上班？但这些不仅仅是问题的定义；也是问题的定义。它们也是变相的解决方案：表述本身就已经暗示了一套首选解决方案，排除了其他替代方案。还有人表达得太宽泛：如何解决停车场问题？ （是不是不够安全，太远，还是环境脏？） 如何组织员工通勤？ （这个问题延伸到了不相关的领域。）甚至：如何让所有员工都做好自己的工作？ （太笼统的问题可能会导致不相关的问题，例如激励措施和在家工作。）有效的措辞抓住了问题的本质。对于停车场问题，有效的陈述可能是这样的：“如何缓解停车场的拥堵？”或“如何协调停车位和停车需求？”只有通过这种方式，我们才有机会针对供给和需求问题提出替代解决方案。以及结合两者元素的混合解决方案。 3.采取单一视角另一个常见的陷阱是片面表述。我们一开始引用的第一个案例就是这种情况。当人力资源主管提出新聚会空间的项目提案时，他预计讨论的焦点是董事会将批准多少预算，而不是实施该项目的理由，因为他认为这是不言而喻的。人力资源总监只解释了执行团队正在讨论的内容，但没有解释他们为什么要讨论它。他没想到董事会会提出质疑。如果执行团队在定义问题时考虑了董事会的观点，他们就能够提出更多反映董事会担忧的替代解决方案。战略决策还存在其他陷阱，例如不考虑创新的解决方案或只是选择糟糕的解决方案。我们的观点是，有效的代表性也很困难，需要一个过程。我们在这里提出一个由两部分组成的解决方案：制定和重新制定。

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问题的初步陈述

很多时候，高管们向我们提出了一堆想法，但对他们想要解决的问题却并不清楚。在另一个极端，他们提出许多相关的问题，但并不确切地知道它们之间是如何相互关联、矛盾或互补的。

通过讲故事，我们可以将这种复杂性归结为一个导致解决方案的首要问题（探索）。一个有效的任务只需要三个元素：英雄、主角。根据挑战的不同，英雄可以是个人、团队、特殊项目组、业务部门甚至整个组织。宝藏是英雄的野心。它反映了一个压倒一切的目标，例如改造公司、进入新市场、升级团队或改变职业。龙，主要障碍。这就是阻碍英雄获得宝藏的困难。一条存在感很强的龙，会牢牢地吸引所有人的注意力，让所有人都认同他们将面临的挑战。这三个元素结合起来定义了探索之旅，其形式如下：英雄挡住了一条龙的道路，如何才能获得宝藏？任务的最佳组合是英雄、宝藏和龙。 —— 否则，这不仅仅是一个故事。当你要对付多条龙时，最好询问是否只有一项挑战，或者单独代表这些龙是否更有意义。此外，在定义问题时，重要的是所有要素都存在。在停车场问题中，我们并没有提及这次挑战（龙）在空间、金钱、时间方面的局限性，或者是否有其他与之冲突的计划。更实际的表达方式可能是这样的：作为一个组织，我们如何利用手头有限的资金为员工提供足够的停车位？这个故事框架帮助我们抓住挑战的核心。它强调了关键痛点并揭示了假设。拥有一份清晰的英雄、宝藏和龙的清单迫使我们考虑所有必要的因素，而且只考虑必要的因素。我们已经将这种方法应用于商业、建筑、物理和工程等不同学科的数百个问题，并且还没有遇到无法使用这种方法泛化的问题。我们可以依靠这种方法用简单的术语解释即使是最复杂的问题。

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优化问题陈述

当使用这种方法时，我们希望避免陷入陷入诱惑，坚持首先出现在脑海中的探究想法的陷阱。进行彻底的探索是一个迭代的过程，如果想要更深入地了解问题，就需要对探索进行压力测试。

这种故事模板的优点是它以简洁的方式表达问题，而不添加大量的细节和上下文，因此其他人很容易理解。决策者、其他部门的同事和供应商等外部利益相关者可以添加观点并质疑前提、限制和盲点。观点的多样性使人们能够更充分地探索替代解决方案，并对决策的质量产生积极影响。重新表述时，首先思考一下你最初是如何解决问题的，然后问：“为什么这不是最好的追求？”答案可能是你选错了英雄、宝藏或龙。选择错误的英雄将会导致行动难以推进。我们在欧洲最大的纸和纸板制造商斯道拉恩索发现了这一现象。随着纸张需求直线下降，执行团队希望更新业务并扩展到基于木纤维产品的新领域。但几位由斯堪的纳维亚中年男性组成的高层管理人员发现自己无法跳出框框思考并提出突破性的想法。时任首席执行官Jouko Karvinen 意识到，高管团队不适合成为“英雄”，因为他们没有能力发现或挖掘相邻行业中出现的新商机，也没有能力为现有业务做出选择和实践。过度投入，缺乏应对挑战所需的个人开放性和集体多样性。因此，公司将这项工作的责任移交给了一个新的、更加多元化的团队，该团队由十几名积极进取的员工组成，其中包括女性、非斯堪的纳维亚人和在其他行业有经验的人。享受充分的行动自由，大胆挑战现状。在我们故事的框架中，英雄是第二个更加多元化的团队，宝藏是将组织转型为可再生材料的公司，龙是之前在这些新领域缺乏经验和经验的执行团队。技能。当该组织从这个角度看待挑战时，新团队提出了建议，并实施了系统和流程的重要变革，将斯道拉恩索转变为包装、生物材料和木结构领域可再生产品的领先供应商。与HM 和IKEA 合资开发了一种基于树木纤维素的新型纺织纤维。把你的心倾注在错误的宝藏上可能意味着你的努力不会带来想要的结果。以罗技为例。这家高端外设供应商抓住了PC 革命的机遇，连续39 个季度实现了两位数增长。罗技总收入的89%来自台式电脑市场。 2008 年，正当智能手机（以及后来的平板电脑）开始扰乱市场时，杰拉尔德·昆德伦(Gerald Quindlen) 出任首席执行官。在他的探索故事中，英雄是他自己，他必须击败的巨龙是萎缩的PC市场，他要挖掘的宝藏是恢复两位数的销售增长。为了实现这一目标，他下了重注，不仅收购了一家视频会议公司，还与谷歌在智能电视领域展开合作，但两笔交易都没有达到预期效果。公司被太多的业务分散了注意力，创新的核心能力不再是其重点。在此过程中，罗技错过了外围设备的明显趋势，尤其是GoPro 相机热潮，并失去了游戏玩家专用配件的市场份额。专注于销售通常意味着向现有产品添加新功能，而不考虑市场真正想要什么。 2013 年1 月，Bracken Darrell 接替Quindlen 成为新任首席执行官。作为一个局外人，达雷尔对宝藏的看法与昆德兰不同。

“我们将成为一家设计公司，”他告诉员工，同时将用户置于罗技创新活动的核心。以销售增长为目标的好处是它具体且可衡量，但将其视为宝库并不会产生良好的结果。它缺乏成为理想目标的力量，也没有提供如何前进的指导、焦点或灵感。相比之下，成为一家专注于用户需求的设计公司提供了更强的方向感。自达雷尔接任以来，罗技的敏捷性、响应能力和创新能力均得到显着提升。衡量这一变化的一个指标是它每年赢得的著名设计奖项的数量：自2015年以来超过250个。同期，该公司的收入增加了一倍多，利润增加13倍，股价上涨9倍。选择错误的龙意味着在毫无意义的战斗中浪费能量。这就是邓布拉德街澳大利亚子公司首席执行官克里斯汀·克里斯蒂安(Christine Christian) 身上发生的事情。作为英雄，她的团队发现了千载难逢的宝藏，一个从天而降的机会：提供额外的风险管理解决方案，以应对即将到来的澳大利亚税法改革。该子公司处于有利位置，可以抓住这个机会，但前提是它筹集到巨额资金来建立呼叫中心。在克里斯蒂安看来，这条龙是在说服亚太区负责人从有限的预算中榨取资金，分配给对该地区其他子公司没有战略价值的项目。老板拒绝了她的要求后，她变得沮丧，甚至考虑辞职。但她的团队敦促她考虑其他选择，例如从亚太集团以外筹集资金。该提案获得批准，团队找到了几个渴望抓住这一机会的合作伙伴。最初，克里斯蒂安和他的团队看待障碍的视角过于狭窄。内部融资的需求实际上是一条难以逾越的巨龙，但一般资金相对容易获得。这种狭隘的表述导致克里斯蒂安向上级提出了错误的问题。团队确定真龙后，开始在澳大利亚市场寻找与自己有共同利益的外部合作伙伴。最终事实证明，这一战略举措为子公司带来了高额利润。在每种情况下，主角都通过质疑逻辑和假设来重新定义挑战，从而开辟新的战略机遇。拥有正确描述您的组织实际可以解决的问题的任务格式至关重要。解决复杂问题既是对人类的挑战，也是对分析的挑战。它需要其他利益相关者贡献想法、添加不同的观点、参与该过程并提供支持。在提出具体行动建议时，纳入外部观点显然很重要。在确定如何表达问题时，寻求外部建议更为重要。如果听众能够认同你的陈述，那么说服他们接受你的解决方案就会容易得多。

作者简介：Arnaud Chevalier，瑞士IMD 商学院（国际管理发展学院）战略学教授。阿尔布雷希特·恩德斯(Albrecht Enders)，IMD 战略与创新教授。两人是《Solvable: A Simple Solution to Complex Problems》（金融时报出版社，2022 年）一书的合著者。 Jean-Louis Barsoux，IMD 短期合同研究教授。

此内容已被删减

原文《用故事法解决问题》

发表于2023年7月号《商业评论》

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