前言由于【建人外】以及市场上推广的同行软件的目标用户基本都是中小型工程公司，所以接下来我要讲解的《工程行业的现状及相关风险》是基于这个背景中小型工程公司。分享。远外主营业务为市政及公路工程。袁外分享的是他对行业现状的亲身经历以及对相关风险的深入思考，希望能与广大工程朋友产生共鸣。

关于【合同管理】 【合同管理】是规范化项目管理的重要组成部分，是项目顺利实施的内在需要。规范的【合同管理】可以为项目实施创造良好的外部环境。

【合同管理】现状1、先施工后签订合同； 2、先施工后办理签证； 3、口头协议； 4、合同条款不严格。

【合同管理】相关风险

与合同A相关的风险

对于长期合作的分包团队来说，在一些工期紧张的项目中，会出现先现场施工再签约的现象。

在先施工后签订合同的情况下，总承包公司项目管理人员的变动可能会推翻或部分推翻前任的口头承诺，从而影响项目收入的确认。

与下游合同相关的风险

习惯上是和我们经常合作的下游劳务队、机械运输队达成口头协议。

口头协议不能太严格。一般来说，他们只谈论价格和粗略的付款条件。

以后签订合同或结算时，双方会讨论价格是否含发票，专用发票是否是普通发票，专用发票的税率是多少，价格是否含辅助材料，包括哪些辅助材料，什么工作内容包含在劳务报价中，并按付款前的结算标准。和具体的付款条件可能会造成差异。

【合同管理】风险化解

合同A的风险解决

1、分包单位进入施工现场后，必须及时加急签约；

2、如发生合同外工作，须及时办理项目签证并签订补充合同；

3、双方发生人事变动、工作交接时，前任的口头承诺必须得到继任者的认可。

下游合同的风险缓解

1、尽量避免口头协议，先签合同再开工；

2、在签订合同的过程中，必须仔细考虑合同条款，防止出现合同纠纷；

3、加强合同后续管理，防止下游团队钻空子、闹事。

例如：

虽然项目与劳务队签订了分包合同，但还是要做好队伍的考勤工作，防止队伍在员工人数上做文章。

关于【成本管理】项目合同签订、清单固化后，项目收入基本确定。想要项目利润最大化，就必须控制项目成本； 【成本管理】是成本核算的基础。如果过程无法控制，成本数据的质量就得不到保证，甚至数据被篡改。会计水平再高，也无法计算出真实可信的成本和利润数据； 【成本管理】表面上是对公司、项目负责，实质上是对背后的股东负责。项目利润是可供股东分配的经营成果。如果盈利数据不可信，势必影响股东的长期合作。

【成本管理】现状1、【成本管理】只注重事后核算，缺乏事前管理； 2、成本信息高度依赖项目团队，数据质量不可控； 3、项目目标成本未制定，成本控制缺乏依据。

【成本管理】相关风险

数据质量风险

数据质量的要素包括及时性、准确性、真实性和完整性。

【成本管理】的核心是保证数据质量，手段是加强流程管理。如果数据质量本身存在问题，无论核算水平有多高，都无法准确计算项目成本。

成本损失风险

成本要素包括材料、机械、劳动力和费用。未能控制其中任何一个因素都可能导致成本失控。

【成本管理】风险化解

加强流程管理，防止数据造假。对于日常成本数据，及时上传系统并固化，删除、修改留下的痕迹，通过多岗位交叉监管，确保数据及时、准确、真实、完整。例如：材料成本数据、机械租赁长度、运输列车、临时用工信息等，按照“日清、月结”的原则，所有相关数据及时上传至信息系统。经过多方交叉确认，可以有效防止数据造假。

加强成本预算，防止成本失控。通过编制【成本预算】，制定项目目标成本，并以此作为成本控制和团队奖惩的依据。例如：混凝土浇筑施工：首先根据施工现场图计算工程量，制定混凝土控制量。施工过程中，如果数量超过控制数量，系统会及时发出预警。

强化流程管理，明确管理职责。通过申请、审批的管理流程和不同岗位的职责分工，明确管理职责；通过奖惩制度的设计，提高团队的责任意识，加强成本管理。例如：当项目建设需要材料时，施工人员将材料品种、规格、数量、到货时间等需求信息报给材料采购部门；物资采购部门根据项目采购需求，提交供应商、价格、付款条件等采购信息。向公司报告，经公司批准后执行。通过这样的流程设计，各部门各司其职，各负其责。如果出现问题，还可以追根溯源、落实责任，倒逼团队增强责任感。

关于【现场管理】工程项目的【现场管理】主要是工程质量、安全和文明施工管理。

【现场管理】现状1、现场质量安全问题，习惯于被动监管，很少自觉规范管理； 2、质量安全披露不重视，缺乏底线思维； 3、施工日志、安全日志、施工数据管理不规范。当出现质量和安全问题时，数据的缺失很容易造成额外的损失。

【现场管理】相关风险

质量风险： 1、没有质量控制标准，全靠施工经验； 2、质量管理没有底线思维，容易造成质量隐患和返工损失。例如：在雨水、污水管道建设中，管道敷设、管腔回填等不规范。一旦出现质量问题，维修难度大，成本高。

安全风险： 1、安全教育、安全宣讲不规范，流于形式； 2、安全检查不重视。一旦发生事故，可能会导致金钱损失和更多的法律责任。例如：在追究安全事故责任时，项目能否产生系统的安全教育、安全交底材料和安全检查记录，将直接影响事故的定性和责任的划分。数据丢失风险1、无专职/兼职数据员。测试数据、过程数据、图像数据等施工数据由施工人员保存。管理不规范、不系统，容易流失； 2、重要数据丢失，发生质量安全事故。将会产生额外的风险； 3、一旦重要信息缺失且无法替代，将影响决算审核时对已完成工作量的确认。例如：决算审计时，审计单位要求提供隐性项目的影像资料。如果不能提供，将直接影响工程完工量的确认。

【现场管理】化解风险，提高风险意识，树立底线思维。一般来说，加强质量安全标准管理会带来直接成本的相应增加。但如果没有风险意识和底线思维，往往会留下很多质量安全问题。安全风险。例如：路基施工中偷工减料，质量不符合设计标准，造成路面损坏。养护时，必须同时对路基和路面进行返修。损失肯定会远远大于过程中偷工减料节省的成本。加强过程管理，控制现场风险。加强现场检查，指定质量安全隐患责任人限期整改、应对，及时消除质量安全管理隐患。加强数据管理，确保业务追溯。工程数据是质量和安全管理的记录。加强过程数据管理，既可以追溯业务来源、明确管理职责、完善团队责任，又可以为项目决算提供依据，保证项目收入的确认。

关于【进度管理】一般来说，项目业主、监理、总承包商都会非常重视项目的施工进度，因为进度是他们工作成果的直观展示；对于施工单位来说，进度与结算直接相关，节点为“结算”，对于有付款条件的项目尤其如此。因此，【进度管理】是各方共同关注的焦点。

【现场管理】现状1、甲方习惯于直接安排施工方案； 2、施工前，项目组未制定科学、可执行的施工方案； 3、过程中没有科学的进度计划分解，没有针对团队的量化考核标准，没有考核依据，无法有效调动团队的工作积极性。

【进度管理】相关风险业主/监理/总包干预风险：业主及其他管理单位有时为了按期完成施工，不顾实际情况和工艺要求，强行安排施工，造成工期延误、返工。进度失控，导致工作丢失或延误的风险。 【进度管理】意识不强，在具备条件时不愿意加大投入抢进度，很容易导致项目延误罚款或丢工。过度赶工会增加质量和安全风险。过度赶工、违反工艺基本质量要求、甚至野蛮施工都会增加质量安全风险。

【进度管理】降低风险，制定科学详细的施工方案【施工方案】如果项目没有施工方案，业主/总承包商等单位可以轻松直接安排。项目部在充分了解现状的基础上，制定了科学、详细的施工方案，并积极与业主、总承包商沟通，争取业主和总承包商的理解和认可，掌握工程进度安排的主动权。分解【施工计划】，合理安排工期。将【施工计划】按月或周分解，合理安排工期。在条件允许的情况下，尽量加大投入，冲锋陷阵。进度与成本之间必须科学平衡，防止进度失控。不仅会造成利润损失，还会影响形象。加强质量安全管理，杜绝野蛮施工。树立底线思维，强化质量安全管理，杜绝野蛮施工，拒绝业主、总承包商无理抢工要求，及时化解风险。很多工程朋友为了长期合作，会接受业主、总承包商的很多无理要求。但员外认为，只有守住质量安全底线，控制当前风险，才能实现长期健康发展。

关于【税务管理】

【税务管理】现状1、无事前管理，不重视税务筹划； 2、【税务管理】无法整合合同、业务、发票、资金四流。

【税务管理】相关风险：发票不合规风险。工程行业一直是税务系统的重点监管对象。很多工程朋友由于认识不足，有意无意地使用了不合规的发票，蒙受了很大的损失。增加公司税负的风险：财务人员不做税务筹划，只是简单地根据收到的发票记账、申报，没有考虑发票和输出发票的动态平衡，可能会增加公司的税负。四流整合不一致的风险：合同、业务、发票、资金四流整合是税务管理的基本要求。如果四流不融合，税收处理就会出现缺陷，进而带来税收风险。

【税务管理】降低风险，筛选发票，剔除不合规发票。我们必须对金税制度感到敬畏。只要使用不合规的发票，就会存在巨大的风险。杜绝不合规发票是防范税务风险的第一步。防线。加强税收筹划，确保税负合理，及时征收投入/成本发票。开具发票后，及时告知老板应纳税额情况，及时平衡进出发票，确保税负合理。确保四流融合，防范税务风险。发票必须与合同和资金一致，并且必须与包括采购收据、机械、运输、人工和其他结算文件在内的业务文件一致。至少在形式上，四流必须融为一体。防范税务风险。

总结传统工程行业的管理方式比较粗放，管理风险也比较突出：既有质量、安全、进度等显性风险，也有成本、税收等隐性风险。只有控制了风险，才能谈效益。无论何种形式的风险，最终的结果都会增加项目成本，从而影响项目利润。对于风险控制，远外认为：1、强化【流程管理】核心业务，设计先应用后执行的管理流程。处理者和审批者有各自的职责。职责明确，问题可追溯； 2、加强【过程管理】 项目管理的核心是【过程管理】。加强事前、事中、事后全过程管理。以成本为例，如果过程中数据信息失真，事后如何管理？ 3、加强【制度管理】【制度管理】是【流程管理】【流程管理】的基础，用管理制度保证【流程管理】和【流程管理】计划的实施。