1.引言虽然近年来国内IT行业发展迅速，但仍然缺乏相对完善的工程师岗位胜任力框架。结果，国内很多工程师只想成为技术专家，而忽视了自己的综合能力。工程师专业素质和能力的培养。最近，我有幸读到了Circle CI分享的工程能力矩阵[1]。我发现这个文档是一个工程师级的能力框架，比较适合互联网研发公司，所以我在它的基础上重新整理了一下。我写了一篇比较适合国内工程师阅读的文档《工程师职级胜任力框架》，并在我的github站点上分享了[2]。希望本文档对工程师的职业发展和成长有所帮助。注：Circle CI是美国一家专注于CI/CD持续交付领域的SaaS企业服务公司。该公司成立于2011年，今年（2020年）获得1亿美元E轮融资。工程能力矩阵由Circle CI 的人力资源和工程团队共同开发，并于2018 年在其技术博客[3] 上公开分享。

2. 目标工程师等级能力框架的主要目标是： 1. 作为工程师职业发展和成长路径的基准参考2. 作为管理者评估工程师等级/能力+目标设定的基准参考3. 作为基准人力资源开发工作描述（JD）和评估候选人职级/能力的对标参考4、作为企业文化建设的手段，将核心价值观和文化编入工程级能力矩阵，通过职级框架引导工程师的价值认知和文化行为。

三、说明1、共六级，分别为：

•E1 - 副工程师•E2 - 工程师•E3 - 高级工程师•E4 - 高级工程师•E5 - 高级工程师•E6 - 总工程师（首席工程师）

2、评价纬度分为5个关键领域，关键领域进一步细分为15个价值维度，价值维度进一步细分为27个能力纬度。这五个关键领域是：

•技术技能•交付•反馈、沟通、协作•领导力•战略影响

3、各工程级别之间的主要区别在于所能承担的工作范围，或者说影响范围，其中：

E1~E3是独立贡献者，工作范围有限，专注于任务执行（Execution of Work）。 E1: 在任务范围内。 E2: 在项目范围内。 E3: 在团体/团队内。 E4~E6能够很好地利用人力（一般需要利用技能来规模化、产生杠杆（带领团队）和产品杠杆，级别越高越倾向于战略方向、理念和文化建设。 • E4: 整个团队范围• E5: 多个相关团队范围• E6: 整个技术部门甚至公司

4、在做具体的性能评估时，各个级别的工程师对五个关键领域的权重是不同的。一般来说，E1-E3 侧重于技术技能和交付，而E4-E6 侧重于反馈、沟通/协作、领导力和战略影响力。 5. 不同职级之间的另一个主要区别是执行某些行为的频率，分为：

•偶尔•经常•总是/总是

6. 这个框架的目标不是把工程师培养成技术专家。技术能力只占整个框架的五分之一。相反，它希望提高工程师的整体素质和能力。

4. 等级和能力评估框架1. 技术技能1.1 质量和测试1.1.1 编写代码等级能力E1 在编写代码时，可以意识到代码的可测试性和可读性的重要性，并了解边界条件和错误处理。 E2总是编写易于测试且易于其他人理解的代码，考虑各种边缘情况并进行合理的错误处理。能够编写有效的代码文档。 E3始终编写易于测试且易于其他开发人员理解的生产级代码，并且能够充分考虑各种边缘情况并进行足够的错误处理。必要时知道如何编写代码注释，并尝试使代码自文档化。 E4 与E3 相同E5 与E3 相同E6 与E3 相同

1.1.2 测试级别能力E1 了解测试金字塔。能够编写单元测试（有时需要高级工程师的帮助）。 E2了解测试金字塔原理，可以根据测试金字塔原理编写单元测试。可以在高级工程师的指导下编写高级测试（组件、集成、端到端测试等）。不仅可以测试快乐路径，还可以充分测试边界和错误条件。 E3了解测试金字塔原理，并根据其原理编写低级单元测试和中高级测试。能够编写完全涵盖成功路径、边界和错误条件的高质量测试用例。 E4 了解团队使用的测试方法，并通过质量指标改进测试。能够根据团队采用的测试框架和测试金字塔原则改进测试方法。 E5 了解多个团队使用的测试方法，并通过质量指标改进测试。与这些团队合作，根据采用的测试框架和测试金字塔原则改进测试方法。能够影响组织的测试策略。 E6 了解公司级测试方法并通过质量指标改进测试。与所有团队合作，根据采用的测试框架和测试金字塔原则改进测试方法。推动全公司范围的测试策略。

1.1.3 调试级别能力E1 了解调试的基础知识并知道如何使用调试工具。 E2 能够使用系统方法来定位和调试各个服务的问题。 E3擅长使用系统化的方法来定位和调试单个服务中的所有问题。能够使用系统方法来定位和调试跨服务问题（有时需要更高级工程师的帮助）。 E4擅长用系统的方法来定位和调试他负责的领域中的所有问题。 E5擅长用系统的方法来定位和调试他所负责的几个领域的所有问题。在需要时，E6 领导跨部门的事件响应机制。使用系统方法来定位和调试跨部门边界的问题。

1.1.4 可观测性（Observability）级别能力E1N/A（该级别暂无要求） E2 了解组织的监控理念，熟悉自己团队领域的主要运维监控指标。 E3 了解组织的监控理念。可以帮助团队改进监控。能够根据团队领域内的运维监控数据，对系统稳定性和性能提升提出合理的建议。 E4按照组织的监控理念推进其团队的监控工作。清楚地了解自己所在领域的运维监控数据，并能够利用这些数据来驱动团队提高服务的稳定性和性能。 E5在多个团队之间推广可观察的DevOps文化，帮助工程师利用运维数据来提高各自领域服务的稳定性和性能。 E6提倡跨多个部门的可观察的DevOps文化，帮助公司内不同部门的工程团队利用运维数据来提高各自领域服务的性能和稳定性。

1.2 软件设计与架构1.2.1 了解领域（领域）级别能力E1 在高级工程师的帮助下，对团队的领域背景有了初步的了解。 E2 对团队内的某些领域有深入的了解，并且可以在该领域高效地工作。 E3对团队内某个子领域有专业级的掌握，能够进行一定的抽象建模，能够利用领域抽象能力进行高生产力的工作。 E4对团队负责的整个领域（包括领域内的服务）拥有专家级的掌握。它们之间的交互，系统之间的数据流等等。你还需要对周围的区域有一些了解，因为它们会影响你自己团队的区域。 E5 拥有多个相关领域的专家知识，包括领域内的服务、它们之间的交互、系统之间的数据流等。E6 拥有组织整体架构的专家掌握，包括所有区域、区域之间的边界以及它们如何交互与彼此。

1.2.2 软件架构级别能力E1 对面向服务的架构有全面的了解。在此基础上，他可以设计基本的服务/模块，同时尽量避免冗余的代码/功能，减少接口的不兼容更改。 E2设计的服务必须与整体面向服务的架构保持一致。 E3 设计的服务/系统和整体架构始终保持一致。能够有效利用抽象、模块化和重用机制。 E4采用业界积累的成熟设计模式来架构服务和系统，让团队能够增量、自主地开发，并考虑未来的可扩展性。考虑未来可能的用例场景，在做出设计决策时，以最小化未来变更的成本为主要目标（即架构必须灵活以适应未来的变更）。 E5 在多个团队之间推广一种支持增量和自主开发并支持未来扩展的架构文化。指导多个团队考虑未来可能的用例场景并做出设计决策，其主要目标是最大限度地减少未来的变更成本。 E6 在整个组织中提倡一种支持增量和自主开发并支持未来扩展的架构文化。指导组织内的所有团队考虑未来可能的用例场景并做出设计决策，以最大限度地减少未来的变更成本。

1.2.3 安全等级能力E1了解安全的重要性。 E2 了解安全的重要性。在做出可能影响安全的决策时，请咨询更高级的工程师。所有E3工程工作都必须经过“安全放大镜”检查。在做代码评审和同行评审时，主动关注安全漏洞。 E4 积极与安全团队以及自己的团队合作，根据组织的安全策略改进团队的安全方法。在团队中鼓励**安全第一**的理念并以身作则。 E5积极与安全团队和其他团队合作，确保组织安全策略的实施。鼓励并在多个团队中树立安全第一的榜样。 E6 积极与安全团队合作，制定和改进组织级安全策略。在多部门间推广安全第一的理念。能够识别其他人不易察觉的安全威胁。

2. 交付2.1 增量价值交付2.1.1 任务分解岗位级别能力E1 理解将工作合理分解为适当规模的任务对于持续集成和增量交付的重要性。在E2 开始工作之前，确保任务已分解为适合持续集成和增量交付的规模（通常在团队成员和经理的帮助下）。 E3 以批判的眼光审查任务分解，以确保任务已分解为适合持续集成和增量交付的规模。 E4 以批判的眼光审查项目分解，以确保项目已分解为适当的规模和优先级，并且团队成员充分理解这种分解和优先级。 E5 严格审查跨团队工作分解，以确保工作已分解为适当的规模并确定优先级。所有相关团队都了解这种细分和优先级。 E6 严格审查组织范围内的工作分解，以确保多个部门的工作得到适当分解和优先排序。

2.1.2 优先级和依赖性分析工作级别能力E1 根据优先级执行任务。 E2 根据优先级理解并执行任务。注意并考虑任务依赖性。 E3 确保任务的优先级适当并考虑依赖性。 E4 确保任务级依赖性已得到考虑，并且团队了解这些依赖性。在团队内提倡优先文化：专注于解决高优先级任务+优先级设置应与组织战略保持一致。 E5 确保跨团队项目依赖性已被考虑在内，并且所有涉及的团队和利益相关者都充分理解这些依赖性。在多个团队中促进优先级文化：专注于高优先级任务/项目+ 与组织战略保持一致的优先级设置。 E6 识别组织中多个部门的项目依赖性，并与相关团队合作，在这些依赖性成为实际问题之前找到解决这些依赖性的方法，并制定预防措施以防止依赖性问题再次出现。促进跨多个部门的优先文化：专注于高优先级项目+使优先级设置与组织战略保持一致。

2.1.3 处理不确定性（Dealing with ambiguity） 级别能力E1N/A （目前尚无此级别要求） E2 在工作范围内，通常能够有效处理风险、变化和不确定性。在日常业务处理中（即使在高压情况下），可以自动、自发地做出决策和行动，而无需明确下一步的指示。 E3 能够有效处理工作范围内的风险、变化和不确定性。在日常业务处理中（即使在高压情况下），可以自动、自发地做出决策和行动，而无需明确下一步的指示。 E4能够有效处理团队内部的风险、变化和不确定性。即使没有明确的后续步骤指示，也能够在团队内、日常业务流程中（即使在高压情况下）自动自发地做出决策和行动。 E5 有效地处理多个团队的风险、变化和不确定性。即使没有总体情况（足够的背景），也可以在日常业务流程中（即使在高压情况下）跨多个团队自动自发地做出决策和行动。 E6 有效处理跨多个部门的风险、变化和不确定性。即使没有全景，跨多个部门以及在日常业务处理中（即使在高压情况下）也可以自动自发地做出决策和行动。

2.2 自组织2.2.1 可靠性和责任级别能力E1 可以每天与团队沟通工作进度。能够兑现承诺的交付并具有交付紧迫感。 E2承诺与自身工作能力相匹配的工作量（既不夸大也不低估），并与团队保持沟通，确保他们了解你工作的优先级和紧迫性，并按承诺交付。如果存在任何阻碍、延迟和成本飙升，请每天将这些问题上报给团队。与团队澄清他们对工作的期望（以避免最后一刻的意外）。 E3确保理性和现实的承诺，确保团队了解您工作的优先级和紧迫性并按承诺交付。在潜在问题需要升级阻止、延迟和成本飙升之前预测并沟通（将其消灭在萌芽状态）。确保团队内部每个参与者都清楚对各自工作的期望。 E4 在团队项目中需要升级潜在问题（例如障碍、延迟和成本飙升）之前就可以预测并传达这些问题（将其消灭在萌芽状态）。确保团队内和外部利益相关者的所有相关人员都清楚对其工作的期望。 E5 能够成功管理多个团队的交付承诺、交付路线图和进度报告。在涉及多个团队的项目中，在潜在问题需要升级之前对其进行预测和沟通（将其消灭在萌芽状态）。确保跨多个团队和外部利益相关者的所有参与者都清楚期望。 E6 能够成功管理整个组织的交付承诺、交付路线图和进度报告。确保跨多个部门和外部利益相关者的所有相关方都明确期望。

2.2.2 经济思维水平能力E1 了解决策中成本与价值权衡的重要性。如果你在工作中遇到需要这种决策的场景，可以向更资深的工程师寻求帮助。 E2在采取具体的行动计划时，可以进行成本与价值分析，采取最经济的行动计划，必要时咨询更高级的工程师。有时可以在为团队成员提供建议时使用这种经济思维。 E3在采取具体行动计划时，可以进行成本与价值分析，采取最经济的行动计划，必要时咨询更多高级工程师。我经常在自己的工作中以及为团队提供建议时使用这种经济思维。当E4采取具体的行动计划时，它可以进行成本与价值分析并采取最经济的行动计划。我在自己的工作中经常运用这种经济思维。在您的团队中推广这种经济思维文化，以确保做出及时且经济的决策。在采取具体的行动计划时，E5可以进行成本与价值分析，并采取最经济的行动计划。我在自己的工作中经常运用这种经济思维。在多个团队中推广经济思维文化，以确保做出及时且经济的决策。在采取具体的行动计划时，E6可以进行成本与价值分析，并采取最经济的行动计划。我在自己的工作中经常运用这种经济思维。在整个组织内推广经济思维文化，以确保做出及时且经济的决策。

3. 反馈、沟通与协作3.1 反馈3.1.1 提供反馈岗位能力E1知道如何有效地赞扬他人以及如何给出建设性的反馈。 E2能够向团队成员和经理表达赞扬并提供建设性反馈。 E3可以向团队成员和管理者表达赞扬并提供建设性反馈。能够在适当的时候向团队的业务利益相关者提供反馈。 E4 鼓励团队和团队业务利益相关者之间形成赞扬和建设性反馈的文化。亲自展示这种行为。 E5 鼓励在多个团队和团队的业务利益相关者之间形成赞扬和建设性反馈的文化。用身体展示这种行为。 E6 在整个组织内鼓励表扬和建设性反馈的文化。亲自展示这种行为。

3.1.2 寻求和接受反馈岗位胜任力E1主动寻求团队成员和管理者的反馈，并将寻求和接受反馈作为个人成长的重要途径。 E2、E1E3和E1E4鼓励在团队和相关业务利益相关者之间积极寻求反馈的文化，并将反馈作为成长的重要方式。用身体展示这种行为。 E5鼓励在多个团队和相关业务利益相关者之间积极寻求反馈的文化，并将反馈作为成长的重要方式。用身体展示这种行为。 E6 鼓励在整个组织内积极寻求反馈的文化，并将反馈作为成长的重要方式。用身体展示这种行为。

3.2 沟通3.2.1 有效沟通（Effective communications）水平能力E1 能够以受众为导向的方式进行有效、清晰和简洁的沟通（包括书面和口头），关注受众而不是自我表达。形式）。积极倾听他人的反馈，确保你真正理解他们的担忧。注意肢体语言。 E2 在与团队成员沟通时，无论是技术还是非技术主题，通常能够有效、清晰、简洁地（书面和口头）与观众进行沟通。积极倾听他人的反馈，确保你真正理解他们的担忧。注意肢体语言。在与团队成员沟通时，无论是技术还是非技术主题，E3 始终如一地与观众进行有效、清晰和简洁的沟通（书面和口头）。积极倾听他人的反馈，确保你真正理解他们的担忧。注意肢体语言。 E4 能够在具有不同背景和个性的团队中进行有效沟通。在团队内部，鼓励形成清晰、简洁、有效和以受众为导向的沟通文化。确保团队成员积极倾听彼此的反馈并真正理解彼此的担忧。用身体展示这种行为。注意肢体语言。 E5 能够在具有不同背景和个性的多个团队之间进行有效沟通。鼓励跨多个团队形成清晰、简洁、有效和以受众为导向的沟通文化。确保团队成员积极倾听彼此的反馈并真正理解彼此的担忧。用身体展示这种行为。注意肢体语言。 E6 能够在整个公司内进行有效沟通。在整个公司内鼓励清晰、简洁、有效和以受众为导向的沟通文化。确保团队成员积极倾听彼此的反馈并真正理解彼此的担忧。用身体展示这种行为。注意肢体语言。

3.2.2 知识共享水平能力E1 了解其职责范围内的工作，并经常与团队成员共享知识。 E2了解自己的工作领域，经常与团队成员分享知识，并积极丰富团队文档库。寻找分享知识的机会。 E3了解团队的工作领域，经常与团队成员分享知识，并积极丰富团队文档库。了解分享知识的机会并鼓励其他人也分享他们的知识。 E4 鼓励在其团队和相关业务利益相关者之间积极共享和编写文档的共享文化。用身体展示这种行为。 E5 鼓励在多个团队及其各自相关业务利益相关者之间积极共享和编写文档的共享文化。用身体展示这种行为。 E6 鼓励整个组织内共享和积极编写文档的文化。用身体展示这种行为。

3.3 协作3.3.1 团队合作（Teamwork）级别能力E1 当团队成员请求帮助时，尽最大努力提供帮助。因对自己有帮助而积累声誉，并在接受他人帮助时记住他人的声誉。 E2 帮助团队成员克服障碍，并根据团队成员的要求共同完成工作。因对他人有帮助而积累声誉，并在接受帮助时记住他人的声誉。 E3有时可以主动帮助团队成员克服障碍并完成工作。因对他人有帮助而积累声誉，并在接受帮助时记住他人的声誉。 E4总是主动帮助团队成员克服障碍并完成工作。因对他人有帮助而积累声誉，并在接受帮助时记住他人的声誉。 E5 在多个团队中工作，始终积极主动地帮助团队成员克服障碍并完成工作。因对他人有帮助而积累声誉，并在接受帮助时记住他人的声誉。 E6使整个组织内的团队能够互相帮助，每个人都愿意积累和给予功劳。

3.3.2 关系建立（Relationshipbuilding） 工作级别能力E1在工作中与团队成员和管理者建立密切的关系。 E2 在工作中与团队成员、经理和相应的产品团队建立密切的关系。 E3 在工作中与团队成员、经理和相关业务利益相关者建立密切的关系。 E4 建立并持续改善与团队成员、经理、与团队相关的业务利益相关者以及组织内的高级工程师的工作关系。在定位和规划团队时利用这些关系。 E5 与多个团队的工程师、经理和相关业务利益相关者建立了密切的关系。在对这些团队进行定位和规划时，请利用这些关系。 E6 与整个组织的成员建立密切的关系。当您为整个组织定位和规划时，请利用这些关系。

3.3.3 处理分歧（Handling Differences） 等级能力E1 在讨论中，能够积极参与讨论，开诚布公地表达自己的观点，同时尊重他人的意见。当出现分歧时，以积极、健康的方式解决。能够根据他人观点的输入来调整和改变自己的观点和计划。 E2 在讨论中，他能积极参与讨论，公开发表自己的意见，并尊重他人的意见。当出现分歧时，能够开诚布公（而不是固执己见），在不同观点的基础上进行建设性和富有成效的对话，通过深入理解对方的关切来解决分歧。能够根据他人观点的输入来调整和改变自己的观点和计划。 E3鼓励团队成员积极参与讨论，公开表达自己的观点，并尊重他人的意见。当出现分歧时，能够开诚布公（而不是保守固执），在不同观点的基础上进行建设性和富有成果的对话，通过深入了解对方立场来解决分歧。能够根据他人观点的输入来调整和改变自己的观点和计划。 E4鼓励团队内部开放和诚实的文化，鼓励团队成员积极参与讨论，公开表达自己的观点，并尊重他人的意见。当出现分歧时，能够开诚布公（而不是保守固执），在不同观点的基础上进行建设性和富有成果的对话，通过深入了解对方立场来解决分歧。能够根据他人观点的输入来调整和改变自己的观点和计划。 E5鼓励多个团队内部形成开放、诚实和讨论的文化，并鼓励团队成员积极参与讨论，公开表达自己的观点，并尊重他人的意见。当出现分歧时，能够开诚布公（而不是保守固执），在不同观点的基础上进行建设性和富有成果的对话，通过深入了解对方立场来解决分歧。能够根据他人观点的输入来调整和改变自己的观点和计划。深入挖掘表面分歧背后的担忧，并将这些担忧融入各自的观点和计划中。 E6鼓励整个组织内开放和诚实的文化，鼓励团队成员积极参与讨论，公开表达自己的观点，并尊重他人的意见。当出现分歧时，能够开诚布公（而不是保守固执），在不同观点的基础上进行建设性和富有成果的对话，通过深入了解对方立场来解决分歧。能够根据他人观点的输入来调整和改变自己的观点和计划。将整个组织的根本关注点融入到各自的观点和计划中。

4. 领导力4.1 驱动一致性4.1.1 驱动一致性岗位能力E1 在对组织策略和原则有初步了解的基础上，能够在适当的时候积极参与相关内容的小组讨论。在对组织目标初步了解的基础上，全力投入实现团体目标（目标导向）。基于对组织战略和原则的理解，E2可以在适当的时候发起相关内容的小组讨论。在对组织目标的初步了解的基础上，全力致力于实现团队目标。在了解组织的战略和原则的基础上，E3可以在适当的时候发起一些相关的团队讨论，以确保团队目标和组织目标保持一致。确保团队基于对组织目标的理解，完全致力于实现共同目标。 E4 鼓励团队中的目标一致文化。在了解组织策略和原则的基础上，E4根据需要发起相关内容的团队讨论，以确保团队目标和组织目标的一致性。确保团队基于对组织目标的理解，完全致力于实现团队目标。 E5 鼓励多个团队保持目标一致的文化。基于对组织战略和原则的理解，E5根据需要发起相关内容的多团队讨论，以确保团队目标和组织目标的一致性。确保多个团队基于对组织目标的深刻理解，全力致力于实现各自的团队目标。 E6 在整个组织内促进目标一致的文化。基于对组织战略和原则的深刻理解，E6根据需要发起战略和目标讨论，以确保团队目标和组织目标的一致性。确保整个组织中的每个人都了解组织的总体目标及其个人团队目标。

4.2 流程思维4.2.1 流程思维水平能力E1 了解团队使用的实践和流程。 E2 有时可以思考团队使用的实践和流程，并与团队讨论改进。 E3 通常可以思考团队使用的实践和流程，并与团队讨论改进。 E4经常可以思考团队使用的实践和流程，并与团队讨论改进。有时能够与其他团队合作来改进组织实践和流程。 E5经常思考会影响多个团队的实践和流程，与相关团队讨论改进方法，并推动实施。能够经常与其他团队协作以改进组织实践和流程。 E6 全面负责组织实践和流程的持续改进。

4.3 促进（Facilitation） 4.3.1 协调和促进级别能力E1N/A（尚不要求此级别） E2N/A（尚不要求此级别） E3 协调和促进团队中的讨论，以确保每个人都有机会分享意见并被倾听，讨论的结果与会议的目标密切相关。鼓励那些不愿发言的参与者，同时防止一个人垄断讨论。 E4和E3E5协调并推动多个团队之间的讨论，确保每个人都有机会分享自己的观点并被听到，并且讨论的结果与会议的目标主题密切相关。确保相关团队参与讨论。协调讨论以取得成果并帮助澄清观点。

最终讨论结果，确保大家的认同(buy-in)。E6在整个组织间协调促进讨论，确保每个人都有机会分享观点和被倾听，并且讨论的结果和会议目标议题紧密关联。确保相关团队都参加讨论。协调讨论向有结果产出的方向推进，协助澄清观点，对于最终讨论结果，确保大家的认同(buy-in)。 4.4 教导(Mentoring)4.4.1 教导职级胜任力E1主动寻找能帮助自己提升工作经验的导师。E2主动寻找能帮助自己提升工作经验的导师。有时也能以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去教导其他初级组员。E3能够以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去教导其他初级组员。从保持团队技能适度冗余和关键岗位要有候补的角度考虑，主动寻找教导机会。E4能够以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去教导其他组员。从保持团队技能适度冗余和关键岗位要有候补的角度考虑，主动寻找教导机会。必要时能够对其他团队的组员进行教导。E5在多个团队间，能够以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去教导其他成员。在多个团队间鼓励教导文化，主动为自己和他人寻找教导机会，同时作为导师帮助他人成长。E6在整个组织中，能够以开放灵活、相互尊重和富有同理心的方式去教导其他成员。鼓励组织级的教导文化，主动为自己和他人寻找教导机会，同时作为导师帮助他人成长。 5、战略性影响5.1 业务敏锐和战略5.1.1 业务敏锐职级胜任力E1基本理解团队的领域和整个公司的主营业务。E2基本理解团队的领域，并且理解团队在整体业务战略中的定位和作用。E3深入理解团队的领域，并且理解团队在整体业务战略中的定位和作用。对周边团队的业务领域有基本的理解。E4深入理解团队的领域和战略，以及如何将其映射到公司的总体战略版图。充分理解周边团队的战略，理解自己团队在其他团队战略中的定位/作用和接口点。E5深入理解多个团队的领域，理解这些团队在公司整体业务战略中的定位和作用。E6深入理解整个公司的业务，包括每一个领域，理解它们是如何拼装成公司的整体战略版图的。 5.1.2 战略工作职级胜任力E1N/A(该级别不适用)E2理解公司的工程技术战略。E3理解公司的工程技术战略，经常能参与讨论该战略给团队带来的机会和影响。E4根据公司的工程技术战略，和团队成员+高级工程师协作，讨论并决定本团队的工作重点。有时能参与公司的工程技术战略制定。E5经常参与战略性的组织决策和计划。领导跨团队战略工作制定，对决策施加影响以确保多团队和公司总体战略目标的对齐。E6领导战略性的组织决策和计划。经常在战略层次思考和工作，对决策施加影响以确保组织级的战略目标对齐。 5.1.3 产品思维职级胜任力E1理解团队所产出产品的基本功能。E2理解团队所专注的产品区，理解它们在总体业务中的定位和作用，有时能提出产品改进建议。E3充分理解公司的业务模式和当前团队所专注产品区的关系。有时能参与产品团队的路线图制定，并提出反馈意见。寻找机会简化产品和技术设计。E4和产品团队一起协作评估和开发新产品功能。经常参与产品路线图的制定。通过主动对话来简化产品和技术设计。E5能够识别新产品机会，以及和竞争对手产品之间的差异点。在多个团队间，经常能根据技术战略和限制来协助细化产品路线图。有时能改变技术战略或限制来定义和创造新产品。E6在整个组织范围内，和产品/业务方通力协作，积极寻找能够创造新产品或重新定义产品路线图的任何机会。 References[1] 工程胜任力矩阵: https://github.com/spring2go/engineer_completency_model/blob/main/CircleCI%20Engineering%20Competency%20Matrix%20%5Bpublic%20version%5D.xlsx[2] github站点: https://github.com/spring2go/engineer_completency_model[3] 技术博客上: https://circleci.com/blog/why-we-re-designed-our-engineering-career-paths-at-circleci/